在杭州，有这么一家公司：
公司里十几年的老员工比比皆是，员工敬业度处于行业领先水平；
人才培养有成效，管理岗位来自内部晋升比例高出同行一大截；
甚至有些人愿意降职降薪加入。
这是一家什么样的公司？它究竟有什么魔力？
它的HR体系有什么特别之处？
多方探寻后，我们联系到了这家公司人力负责人。
有意思的是，这家公司没有人力资源部——他们叫本体建设中心。
这让我的好奇心愈发强烈。
6月下旬，GHR观察员来到杭州，走进绿城中国总部，对绿城中国本体建设中心执行总经理 汪正 进行了一次专访交流，就绿城人才管理体系做了充分了解。
汪正在绿城工作13年，从基层员工一路走来，现在是绿城中国本体建设中心负责人，也参与绿城大学日常管理，他的个人经历以及观点或许能给我们一些启发。
Q：绿城的人力资源部为什么叫本体建设中心？
我们以前也叫人力资源中心，2009年改的名。
绿城创始人宋卫平认为：
“人是万物之灵，应该得到足够的尊重，不是资源，人是根本。
绿城的人才理念，员工是公司的根本、本体，对人的培养、呵护、关爱，就像给树浇水、施肥一样，是对本体的建设。”
正是源于这一理念，绿城的人力资源中心更名为本体建设中心。
我们内部HR一般就简称两个字——本体。
比如说“有需要可以找你们单位的本体”，大家都明白是什么意思。
Q：改名后我们部门的职能有什么不同吗？
更名体现的是绿城对人力资源管理的重视，也更加契合绿城的企业文化。
创业以来，绿城一直都秉持“以人为本”的理念，公司使命中的第一句就是“为员工创造平台”，员工是公司的根本。
当然，人力资源的管理体系随着公司业务的发展，是不断迭代的。
比如培训工作，早期我们只是办班学习，大家听进去多少算多少；
现在我们是培养人，除了课堂学习，还有课题研究、岗位历练等等。
培养人与培训人不是一个概念。
Q：华为有一个理念，说人才是选拔出来的，不是培养出来的，您怎么看这种人才理念的不同？
这是不同公司的不同做法，没有对与错、是与非。
华为选拔制的理念是，员工对自己的成长负责，培训要收费，学习费、差旅费等自己掏。
学习的第一责任人确实应该是员工自己，他没有想学的劲头，你也推不动。
单仅仅依赖员工自主学习，成长可能会比较慢。
绿城选择一方面鼓励大家自主学习，另一方面还要引导、推动和帮助大家学习成长。
打个简单的比方，假设主动学习的人原本有60%，经过公司的引导和推动，可能会变成80%。
Q：我们的企业大学是在本体建设中心下面吗？
绿城大学和本体建设中心是绿城中国总部的两个平行部门，我们企业大学的部门级别比其他所有部门还高半级，校长由我们董事会张主席担任。
这也表明公司对人才培养的重视。
Q：绿城大学在人才培养中扮演一个什么角色呢？
2009年我们就开展企业大学对标，准备筹建绿城大学。但公司领导对大学的要求很高，一直到2018年11月2日，绿城大学才正式挂牌。
虽然挂牌晚，但该做的工作一直都在做，工作标准也很高。
绿城大学不仅是一个培训的地方，还有课题研究、绩效改进、案例萃取等，既锻炼队伍也助力业务提升。
每年各单位申报课题，工作实践中有什么难题，大学可以帮你一起研究解决。
比如，有的项目销售困难，有的人就认为是我们的价格比别人贵，降价就好卖了。
但绿城大学派专人去，与销售团队一起讨论分析，最后却发现不是价格的问题，采用绩效改进的理念、工具进行课题研究，项目销售业绩明显提升。
绿城大学一年要做几十个绩效改进项目，效果都很明显。
Q：我听说从事本体和绿城大学的员工每人至少持两个专业证，有什么原因吗？
是的。不论是我们内部的教练技术、绩效改进、案例萃取、人才盘点、面试官认证，还是社会上有一定影响力的专业证书，都可以。
为什么要至少两个呢？
一个证可能有点“偏科”了，工作任务很多事非常复合的，需要多项技能，才能更好的解决。
任职资格牵引人才培养
Q：怎么让大家愿意去学习？会不会遇到业务部门不配合的情况？
这倒没有，在“重视人才发展”这点上，大家的认知还是比较一致的。这首先要感谢绿城文化营造的良好氛围。
另外就是我们通过资格认证让大家主动学习，提升专业能力。
比如你想做城市公司的总经理。
你要参加培训班、考试、轮岗实践，最后参加城市公司总经理岗位资格认证，认证通过，就成为城市公司总经理候选人，有机会晋升任用。
不仅管理岗位有认证，专业岗位也有专业等级认证，员工平时积极学习，复合条件就可以申请专业等级评定，取得等级证书后，可以晋升。我们专业通道很长，给了大家很大的晋升空间。
如此形成一个闭环，引导他主动学习、持续提升。
而且，这一系列的动作都可以在绿城云大学线上完成，非常方便。
到去年为止，我们持证上岗率是96%，除了刚来的新员工，可以说是全员持证。
Q：与业务部门的沟通上，我们有什么方法吗？
我认为就是“站在对方的角度考虑问题”。
我们平时有很多走访，到各个部门、各个城市，让大家提一些意见或建议，有困难，我们一起解决。
此外，我们要求我们部门的同事到业务部门去兼职或挂职，真正去站在业务的视角考虑问题，这样大家沟通就更通畅；要求区域、城市公司的本体骨干到我们部门轮岗，让他们站在集团角度考虑问题，也听听他们工作上碰到的困惑，直接沟通解决问题。
我们不是闭门造车，而是业务需要什么，我们就研究什么样的政策制度，做什么样的调整。
人才引进的特色
Q：我们对人才如此重视，在人才招聘上看重什么？
我们的招聘理念是，选择志同道合的人。
首先，必须与绿城价值观匹配；
其次，在专业能力的基础上更强调综合能力。
绿城的核心价值观：真诚 善意 精致 完美。
真诚善意不仅是对同事，对客户，对合作伙伴，对同行都是一样的；精致完美是对工作要求，绿城的产品客户非常认可，也形成了一批“绿粉”。
近几年，公司业务发展比较快，我们有意识的从标杆企业引进一批优秀人才，有集团高管、区域经营班子、城市公司经营班子、以及各专业系统人才。我们也持续加强校园招聘，去年我们引进了同道人、理想生、启航生1000余人。
Q：绿城的人才主动流失率很低，司龄10年20年以上的员工很多，有什么原因。
我想，首先是绿城的企业文化，以人为本，关爱员工，团队氛围好。其次是绿城的品质，公司口碑好，员工在行业里有职业荣誉感。
举个例子，一位离职后又回到绿城的销售员，参加新员工培训，我问他：“你去了一家规模比我们更大的公司，收入也不错，为什么回来了？”
他说：“在那家公司收入不错，但品质品牌，还是绿城好。我和别人讲我在绿城工作，很多人都羡慕！”
第三个方面，在绿城确实能学到东西，有发展机会。
绿城的专家很多，绿城人也非常愿意分享，绿城的培训很丰富，你可以学到各方面的专业知识、管理能力。
这几年，我们进一步优化了激励机制，推出了共赢机制，大家的收入也大幅增长。
Q：就您个人来说，在绿城这么多年，哪一段工作印象最深？
我在绿城工作近13年，做了好几个工作岗位。
开始是在集团总部人力资源部。
2010年9月，集团组建绿城建设公司，专门从事代建业务。
我担任绿城建设公司人力资源条线的负责人，仅仅15个月之后，项目从10个变成70多个，员工规模从100多人变成2000多人。这里面是巨大的工作量，我得到的锻炼和收获也非常多。
去年7月10日，我们代建板块绿城管理已经在香港上市了。
10年多的时间，代建变成了绿城的一张名片。
我们的安置房甚至比其他的商品房都漂亮。有些老百姓就说，拆迁就要找绿城来做安置房，否则不同意拆迁。这是很有成就感的。
Q：您能否对广大HR伙伴们分享一些个人成长方面的建议？
简单说一下我个人的建议：
第一个，要选一个与自己的价值观相匹配的企业。
中国的民营企业很多，民营企业里老板的意志非常重要，不管是对文化还是对日常的经营管理。企业文化与自己的价值观趋同，这样的环境更容易做好工作，也更开心。
第二个，我们还是要更多的与业务接轨，站在业务的角度去考虑问题，为业务部门解决问题，来体现我们的价值。
不要为了体现HR的专业，闭门造车搞一堆制度、方案，要站在全局角度考虑问题，助力业务发展。
写在最后
采访结束后，我们参观了绿城大学。
绿城大学▲
除了感叹一家房产公司对人才培养的重视，还有就是是绿城人文情怀给我的暖意。
“培养优秀的员工，是企业运作的首要目标。绿城培养的人才，使自身得益，但更重要的是社会能够得益。”
这样的企业，怎会得不到员工的真心追随？