来源：雪球App，作者： 新经销，（https://xueqiu.com/5507559963/310632054）
作者丨袁来
校审丨张雨薇 排版丨汪海
见字如面，我是新经销的袁来。
今天是9月30日，距离2024年结束还剩3个月，最后90天时间，期望能为全国快消品经销商，做一次年度复盘和总结。
正好，在8月「新经销」在大会现场发布了《2024年中国快消品经销商经营状况调查报告》，完整56页的PPT内容，也想借此做一次解读和分享。
围绕着这份最新报告展开，结合今年最新思考为各位详细分享。我的分享分为三个部分：
第一部分，经销商的生意画像解读
第二部分，2024年经销商业绩分析
第三部分，2024年经销商的压力与挑战
接下来，正式进入我的分享。
经销商的生意画像解读
这份报告，我们定量调研了302位经销商，涉及到14个品类，生意范围从500万到3亿、10亿不等的经销商，从省会城市到县级城市，均有涉及。另外，在区域覆盖上东西南北，摘取样本分布，相对合理。
好，言归正传。
关于经销商的生意画像。首先从「主营品类」维度看，经销商更加倾向于多品类经营，以实现经营渠道上的互补以及淡旺季时间的互补。
对比2023年数据（多品类运营的经销商占比45.2%），2024年数据是58.3%。很明显，经销商不想局限于单一品类、单一品牌，提高市场竞争和抗风险能力。
具体如何多品类经营？我们也做了品类关联性的阐述：
第一，主营【水和饮料】经销商，跨品类的可能性最大，主要有3个方向。第一个方向是+啤酒、白酒；第二个方向是+牛奶乳品；第三个方向+休闲食品、方便副食。
第二，主营【休闲食品】经销商，跨品类的主流方向是方便副食。
第三，主营【调味酱料】经销商，跨品类的主流方向是米面粮油。
第四，主营【日化洗护】经销商，跨品类的主流方向要么是家清百货，要么是纸卫口腔。
为什么要做品类关联性的解读？核心点在于，我们发现有越来越多经销商不满足于当下品类的增长，已经开始做跨品类经营，给各位做一个跨品类的参考。
同时，我们也认为未来的线下经销商是要基于一个城市和渠道做经销生意的布局，单一细分品类或单一品牌，往往是不够的。做什么品类，做什么品牌，这是生意资源的载体，而非生意的战略方向。
因此，当一个经销商在2000-3000万、5000-6000万生意规模时候，下一步跨什么品类，这是经营战略问题，需要慎重考量。而非哪个品牌找上门，关系好，我就做哪个品牌。规模越大的经销商，越需要做品类战略规划，而非单一围绕某个品牌的好坏。
讲完「主营品类」维度后，我们再讲「渠道覆盖」。
越大规模经销商，线上线下一体化覆盖越明显。1亿以上的经销商，生意涉及到线上，经销商占比60%以上。
这里的线上渠道包括了：快消B2b平台、社区团购、O2O即时零售等本地化区域化线上渠道，也包括全国类的线上直播电商、B2C综合电商（淘宝、等）。
当然，线上渠道虽有涉及，到线下渠道依旧是经销商的主阵地。
BC类商超和传统夫妻零售小店是经销商的主要线下渠道，占比分别为82.6%和81.3%。除了上述主流渠道外，硬折扣连锁、生鲜超市、零食店、仓储会员店等新渠道在各地涌现，也值得经销商们做重点关注。
「生意模式」方面。
首先围绕着经销商群体，我们在生意模式上分为6大类。分别为仓配经销商、品牌经销商、品类经销商、渠道经销商、B2b平台化经销商和供销一体化经销商。
相比2023年的5类经销商生意模式，今年新增了一类【供销一体化经销商】。
我们发现，有不少过亿以后的经销商，随着在本地经销代理业务的成熟和稳定，在面对硬折扣连锁、零食店对地方门店冲击时，选择了积极拥抱，主动探索。
我们给【供销一体化经销商】做了一个标准释义：以品牌代理为业务基础，集合供应链资源，加盟或自营零售店，经销零售一体化。
不同生意模式结合对应主营品类来看。啤酒、常温牛奶乳品、方便副食品这3个品类，品牌经销商占比最为明显。
当然，也容易理解，品牌方对市场渠道的高控制力和对品牌一致性的严格管理。
另外，在休闲食品、调味料、个人洗护、日化家清、纸卫品，品类经销商占比最高。
品类下的细分产品宽，单一细分产品的市场容量低，周转相对有限，导致品牌方无法做强管控，经销商为了提高销量，往往选择多产品多品牌组合形成品类经销。
当前越来越多的经销商，正在考虑B2b平台化发展。但我们认为并不是所有的经销商都需要或者说都适合往B2b方向发展，休食品类经销商往B2b方向发展最为契合。
通过数据调研也验证了观点，休闲食品经销商的B2b平台化占比最高，占到了40%。其次是方便副食，占到26.5%。
关于经销商的生意画像解读，总结一下，核心三个方向：
第一，多品类经销而非单一品类、单一品牌经销，这是确定性的方向趋势。
品类组合方式上，建议经销商慎重，品类叠加是战略性选择，而非像过往创业，碰到一个好品牌、好厂家就开始做生意了。尤其是过5000万生意的经销商，跨品类是战略方向。
因为品类决定着下游渠道类型。同时，进入新的品类也将面对新的同行对手。
你选择了一个看似不错的品类，但也意味着你多增加了一位竞争同行。同行弱还行，就怕同行强。没有获取到生意增量，反而带来的高成本，降低了自己商贸的毛利水平。
第二，城市全渠道运营。
这里的全渠道不是说要到线上渠道开个店铺，做直播电商。我反而更加强调经销商要基于自己所在的城市做全渠道布局。
除了LKA商超、BC类超市、夫妻老婆店外，基于自身的品类特性，寻求更多渠道场景。
比如餐饮门店、企事业团购、加油站、校园店、景区店等特通渠道。另外，紧跟新渠道。新渠道就意味着新红利。
第三，生意模式上，如果一个经销商在普通地级城市，最恰当的选择是垂直做某个或两个品类经销商。
基于某一大品类（比如调味酱料&米面粮油；个人洗护&家清百货等）在所在城市进行全渠道布局，将生意做到过亿体量。
这是主流经销商可以考虑的方向。
同时，对休食&副食经销商，我强烈建议在稳住BC门店和LKA商超的基础上，大力推动围绕着夫妻老婆小店的B2b平台化。受零食店和硬折扣店的影响，休食品类将会持续受到冲击。
如果是在北上广深或省会城市的经销商，借助地理区位优势以及积累的某类型渠道专业能力经验，专注好某一个或几个渠道的渠道经销商。
比如专注华南、华东的、系统，或省内系统、合家福系统渠道，或中石化加油站渠道等等。
如果按主流城市来看，品类经销商和B2b平台化经销商将是一个城市商贸流通的主流群体，也是最有市场竞争力的经销商。
以上是第一部分经销商的生意画像解读。
2024年经销商业绩分析
首先我们来看，2024年上半年经销商销售目标达成情况。
我们问了302家经销商老板，2024年1-6月份你经销的TOP1品牌（销售额占比最高）的销售目标达成情况，得到的数据结果是：仅有55%的经销商达成品牌销售指标。
可能各位觉得这个数据还不错，有55%的经销商完成指标。
但我自己在一线市场的感受，55%大概率是没有到的。我也在思考，我猜大概率因为这302家调研经销商都是我们的联盟会员，相对生意体量，以及经营能力就在当地比较领先。
另外，落到细分品类上看，水和饮料品类下的经销商销售达标情况相对较好；休闲零食和米面粮油品类下的经销商，达标率相对比较低。
以营业规模来看。显然，越大经销商，销售达标越好。3000万以下经销商，达标占比不足50%。1亿以上经销商，达标占比63.8%以上。
从这个维度的数据，我想也验证了此前我一直表达的观点：
经销商没有创造价值，只有传递价值。商品传递的生意，不可能有小而美、小而强的生意，只有规模效应。
在一个地方一亩三分地（城市）做大商，核心就是占领门店、占领货架，甚至是占领品牌代理资源，构建本地的渠道护城河，只有这样你才能赚取利润。
利润，是来自没有竞争。一家独大的生意，才是好生意。
刚刚说到的是「目标达成」，以完成TOP1品牌厂家任务为参考基准，回到经销商整盘营收情况看。
经销商的整盘营收上，37.1%经销商营收增长，14.2%持平，48.7%下降。利润上只有18.2%的经销商在增加，更多的63.2%经销商是在下滑。
站在营收和利润的视角看，显然，经销商经营压力是比较明显。
一部分经销商即使做到营收增长，但利润依旧是在下滑，这也从侧面反映出一线市场的经营真实现况：经营成本高，市场竞争大。
落到「营收规模」维度看，营收规模越大的经销商，营收增长表现越好，但回到利润表现上却没有强相关性。
在「生意模式」维度看，B2b平台化经销商、供销一体化经销商本身这两类生意模式对应的营收规模就不小，但在利润增长表现，也是一样没有强相关性。
没有强相关性，至少可以说明一点，营收的增长和利润的增长，对一家经销商来说是两件事情。
虽然前端业务营收做大了，但后端成本也随之增加。这对经销商的生意管理提出了更高的挑战，过去是收入增加，利润自然而然增加。
现在不行，收入增加，可能卖得产品不赚钱，没有毛利；可能增加了一线业务员，算下来没有多赚钱，多养了一个人。
既要增收入，做大渠道护城河。又要降本增效，增利润，这是企业经营的根本目的。对经销商老板来说两手都要抓，两手都要硬。
下一步。
我们又问了营收上升的经销商，为何你营收上升？原因是什么？
基于城市维度看，上线城市（重点城市和省会城市）营收上升第一大原因：
区域拓展，占到51.4%。
这也很容易理解，所在的城市的地理区域大，市场容量大，自然有更多的增量。
下线城市（普通地级城市、县级市）营收上升第一大原因：增加了更多品类品牌和产品。
城市区域市场容量有限，已经做到相对完整的覆盖和渗透，核心重点是在现有门店内如何提高单产，最有效的方式，即增加产品。
基于营收规模看，1亿以上的经销商营收上升的抓手是：增加更多终端网点。
而1亿及以下经销商的抓手是：增加更多品类品牌和产品。
站在这个视角看，我认为1亿生意体量，对一个经销商而言是一个标志性或者里程碑事件。
1亿体量即代表了已经具备了本地商品供应链平台的雏形。
经销商品可能是基本某一个品类，比如休食供应链、日化供应链、调味供应链等。基于某个品类的供应链组织能力，不断增加更多网点覆盖。
我们也问了利润上升的经销商，为何你利润增加？原因是什么？
先从整盘调研的经销商来看，利润上升的三个核心抓手：
商品结构调整
运营效率提升
成本费用控制
如果按城市维度对比看，上线城市经销商更加得益于降低库存和仓储配送成本；下线城市经销商主要源于人员成本和销售费用。
如果按营业规模对比看，上亿经销商主要是通过增效（运营效率）和降本（人员仓配成本）获得利润提升；中小规模经销商则是依靠渠道和客户的优化。
总结下来，利润提升的三条路径，通俗来说，就是产品、渠道、人员。
首先看产品。
建议所有经销商都要给自己所代理的品牌做个体检。到底哪些品牌在给你赚钱，哪些品牌在给你亏钱。
亏钱的品牌值不值得亏，是为了拓展渠道，还是提高门店粘性战略性亏损。
对利润低并且还亏损，同时又没有售后保障的品牌，第一时间停止合作；对费用拖欠的品牌，要坚决设定红线。
建议经销商按销售额贡献度和毛利额贡献度做一个排序。
销售额贡献度高，毛利额贡献低的品牌，短期内肯定不能放弃，是我们生意拓展渠道的基础。
对销售额贡献度低，但毛利额贡献度高的，属于潜力品牌，一定要关注，加大投入，把效益放大。
销售额贡献度高，毛利额贡献度高，这种品牌很少，甚至基本不存在，如果有，不用多说，不断扩大份额。
销售额贡献度低，毛利额贡献度低，第一时间评估是否要合作。
像这样的排序，不是一年做一次，最好是按月、按季度做一次，迭代优化。
尤其是在地方属于头部的经销商，品牌代理多、经销SKU多，持续迭代，持续优化，是每位经销商月度重点关注的对象。
其次看渠道。
同样，哪些渠道在亏损，甚至具体到哪些商超门店在亏损。
我之前听过一位经销商朋友说到，“门店销售低迷，销售持续下跌，但具体哪家门店，不清楚。今年我们对所有覆盖的门店进行盈亏分析，3000多家渠道其中有180家门店因为退货太多，付款不及时停止了合作。”就这一个动作，让经销商减亏数十万。
依旧是建议经销商按销售额贡献度和毛利额贡献度给门店做一个排序。
先关注一头一尾的门店，销售额贡献度高、毛利额低的门店，说明门店合作关系还可以，但就是不赚钱，看看怎么扭转，增加更多SKU、还是适当优化合作条款。
销售额贡献度低毛利度额低的门店，第一时间了解原因，如果真的门店生意不行，被周边折扣超市带来冲击，减少服务，这个情况经销商没有办法改变。
最后看人员。
人是经销商经营中的最大成本。
分析每位销售人员的产出，哪些人在赚钱，哪些人在亏钱。赚钱的人是他的努力和能力带来的结果，还是因为公司资源的倾斜在躺赚。
亏损的人是能力问题还是态度问题。态度不好，能力也不好，及时优化；态度好，能力有问题，通过师傅带徒弟的方式，不断提升能力。
人虽然是公司的最大成本，当然也是公司最大的资产。
提升人员凝聚力最好的方式，就是带领团队打胜仗。在商贸公司里如何带领团队打胜仗，最简单最直接的方法，通过一个一个项目一场一场关键战役来实现。
建议每个月经销商都要给予不同的关键项目。
这个月是门店活跃率的关键战役，下个月是某品牌产品推广的关键战役，还有毛利额的关键战役。聚焦一个关键要务、关键目标，带领团队像打游戏闯关一样。
业务人员毕竟不是老板，不可能像老板天天盯着销售目标完成进度、利润实现进度。让业务员基于自己负责的可实现的门店、品牌设定相关指标，往前冲。
最后，关于经销商营业收入和利润下降的原因，就不过多阐述了。
无非是销售低迷、价格下行、渠道冲击带来的营业收入下滑，以及综合上述加上成本费用上升带来的利润下降。
2024年经销商的压力与挑战
说完2024年业绩分析后，我们做个经销商2024年整盘生意的总结。
第一个，新兴渠道对经销商的影响。
首先是负面影响，排在第一位的，众所周知，零食连锁给经销商带来的冲击最大，其次是社区团购（优选、多多买菜），第三才是综合电商。
显然，经销商老板对线上综合电商的冲击已经习以为常。社区团购、零食连锁这两类基于本地的新兴渠道，成为当前最大的威胁渠道。
然后看正面影响，也就是能带来增量的。
线上渠道上O2O&即时零售位列第一，我想这在一线二线城市，应该表现比较突出，尤其是以闪电仓带来的增量。
在线下渠道上，特渠带来的增量最为明显，企机关事业单位团购福利等。
前两天见了一位日化经销商朋友，日化每年生意下滑10%，没办法，在前两年做起了节日团购礼盒生意。
一年三节端午、中秋、过年，当地的企业每年都要发，这是刚需，并且还是现金结款。虽然要招标，提前一个两月就要准备，但整体生意表现不错，很好地弥补了日化生意的下滑。
我想这也是为什么45.5%经销商选择特渠带来增量的原因。
如果是本地头部经销商，在当地积累了很好的社会关系，人情世故也处理地不错，建议经销商可以考虑。
第二个，经营成本的变化。成本的三座大山：人员、仓储和促销费用。
虽然不同城市、不同生意模式以及不同营业规模，但人员成本是第一占比。
关于人员成本在上述第二部分已经做了解读，在此不再赘述。
第三个，厂家的费用投入。
从调研的结果来看，整体上游厂家的投资趋于保守，这跟行业整体经济下行，存量竞争有关。
具体数据来看，75.1%的厂家没有增加对市场的费用投入，地主家也没有余粮了。
具体到品类来看，休闲食品、方便副食和日化家清这些品类的厂家市场费用投入明显减少。
在我看来，过去经销商生意变难，毛利下滑，还一心想着指望厂家能多给予些投资和政策返利，但现在厂家的生意也不行，根本无暇顾及经销商。我听到的信息，是大区都挺不住了。
第四个，内部管理的压力。
在内部管理上的突出表现，总结下来三个点：薪酬绩效、人员管理、商品运营。
薪酬绩效是老生常谈的话题，在商贸领域也有不少专家老师围绕着薪酬绩效做相关培训和咨询的。
如果有经销商老板现在依旧用的基本工资+销售提成的方式进行薪酬绩效，不管生意好还是不好，我都建议去上上课，做一些优化调整。
但也建议不要上来就大改，要小步微调，小步迭代。
从单纯地销量提成改为销量提成+毛利额提成，再变成净利提成。
事实上，一个业务员管着10家商超，还是200家小店，他就是这条线路的小经销商老板，一定要让他逐步具备经营意识，成本意识，毛利意识。
在人员管理上，我觉得人员管理不是福利关怀制度等，更多的是日常业务的帮扶。
以帮扶其提升专业能力、销售能力为出发点，做过程辅导，而不是唯销量论、业绩论、结果论。
如果让业务员在日常工作中感受到自身能力的提升（比如门店谈判、新品卖进等），阶段性要给予业务员荣誉感，即时反馈、即时奖励很重要。
在商品运营上，我觉得90%以上经销商都是忽视的。
最早经销商的职能是打款收货物流配送即可；过去十年经销商的职能增加了一项，门店分销覆盖，商品上架陈列；现在经销商的职能是货架资源抢占、品牌组合、新品推广。
但我认为未来经销商要做的核心职能是基于门店做商品管理。
什么叫基于门店做商品管理，定位不同商超门店（校园店、社区店、综合商场店）做不同规模、不同价格带、不同口味等商品组合，分类、分级、分层，基于所在的品类做商品管理，要有零售品类的思维。