本篇拆读书目
《恰到好处的帮助》
作者：[美]埃德加·沙因
译者：李艳 王欣
出版社：机械工业出版社
出版时间：2021年2月
想象这样一个情境：下课后，你看到同学凯特独自坐在校园的长椅上，神情落寞沮丧。你觉得她可能遇到了什么事情，便上前询问。怎么开口呢？你的心中浮现两个选择：第一，你觉得刚才的课怎么样？（委婉探问）第二，你看起来心情不好。（直入主题）
如果是你，你会怎么选择呢？
游戏《奇异人生》情节截图
在互动叙事游戏《奇异人生》里，凯特是一名遭受校园霸凌的女孩，她深受此事困扰，却又不敢向人寻求帮助，于是长期处于压抑的情绪状态中。直到一天，她无法再忍受这种折磨，选择结束自己的生命。游戏为剧情设置了两条支线，在与凯特的互动中，如果选择了合适的对话方式，就能够真正了解凯特的问题，从而帮助她从阴影中走出来，避免出现悲剧的结局；如果选择失当，便可能错过帮助她的机会，眼见悲剧发生而无能为力。
在现实中，我们几乎每天都会“助人”和“求助”，上述情景可能经常发生，但我们很难每次都选择到“正确”的那条“支线”，有时还可能“好心办坏事”。回顾自己过去的“帮助”经历，你是否有过这些情形呢？
1. 需要帮助时没能给予
2. 不需要帮助时不请自来
3. 帮了倒忙
4. 在需要持续帮助时半途而废
如果有，或许这些问题值得重新思考了：
“帮助”的本质是什么？怎么分辨有效帮助和无效帮助？帮助过程中可能存在哪些陷阱？如何在团队中实现互助？
想要更好地助人和接受帮助，我们不妨从《恰到好处的帮助》中寻求智慧。
在本书中，管理大师埃德加·沙因对“帮助”这一常见的社交过程进行了文化的、社会学的分析，他认为，正是因为助人者和受助者之间没有达成双向的理解和信任，才会出现上述这些“无效帮助”的结果。
埃德加·沙因（1928-2023）
Edgar H.Schein
美国麻省理工学院斯隆管理学院终身荣誉教授，芝加哥大学教育系学士，斯坦福大学社会心理学硕士，哈佛大学博士，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被评为世界百位颇具影响力的管理大师之一。
有效帮助VS无效帮助
在沙因教授的解析框架里，提供帮助的人为“助人者”，接受帮助的人为“受助者”，二者互动的过程为“帮助过程”，由此建立的关系为“帮助关系”。
在生活中，我们时常在助人者和受助者的角色之间切换，有时我们和对方都对帮助关系感到满意，有时却相反。前一种情形达成的便是有效帮助，受助者与助人者都有满意的收获，哪怕对助人者来说收获的可能只是一句“谢谢”。反之，如果助人者与受助者没有达到真正的相互理解，也没有建立起相互的信任，帮助就可能变得唐突或是“隔靴搔痒”，而助人者收获的可能不是“谢谢”，而是不满甚或愤怒的指责。
分辨有效帮助和无效帮助，能帮助我们检视帮助的“质量”。可是，对帮助的“满意度”的判断依据究竟是什么？我们凭什么说一种帮助是有效或无效呢？
“帮助”关系的本质
帮助过程是一个社交过程，帮助关系本质上是一种人际关系。所以，和其他任何一种人际关系一样，帮助关系的好坏也会受文化规则的制约。文化规则影响着人们对价值的判断和取舍，它是人决定要什么和不要什么的重要依据。
沙因教授认为，有两个基本的文化准则影响着人际关系的建立：公平对等（互惠互利）和礼尚往来。信任不是凭空产生的，只有人们判断帮助双方的价值交换是对等的，才允许信任成立。一个成功“价值交换”的结果是：在帮助的过程中，双方的“面子”都得到了满足，彼此都给予了对方恰当的尊重。
试想，在你主动帮助一位不慎摔倒的男士站起身后，这位男士却只是心不在焉地小声说了句“谢谢”，就快速离开了，你会如何感想？对大部分助人者来说，即便帮助他人不是出于获得物质报酬的目的，也仍然希望得到积极的反馈，否则会产生一种“自作多情”的不适感。我把我的注意力、时间和关爱（attention）付诸（pay）于你，你却没有报以同等价值的反馈，这样的交换怎么能对等呢！
再换一个视角，那位男士反而认为不小心摔倒令他很尴尬，本来只要自己站起来就好，此时别人的主动帮助却显得他更“笨拙”了，因此内心不觉感激，反而更添了羞愤。“雪中送炭”和“多此一举”之间的转变是多么微妙。
这是因为，帮助关系作为社交关系具有经济性。爱、关注、认可、接纳和赞赏等是人们用于价值交换的“社交货币”，当我们把这些“货币”花在某人身上时，我们实际上是在做关系的“投资”，并期待收到回报。一个因乐于助人（善于社交“投资”）而收获良好信誉的人，也因此积累起社交资本。
在这种交换的过程中，我们下意识地切换着要扮演的角色——家长或孩子，领导或下属，老师或学生，朋友或伴侣……针对每种角色，总有社会的、文化的期待来制定它们的“表演规则”，形成相对固定的角色模式。当你进入领导的角色时，总会不自觉地表现权威性，将仪态调整得更端庄，以获得下属的敬重；当你进入孩子的角色，却会不自觉地表现出顺从和克制，以符合文化对这一角色的期待。
帮助关系就带有这种角色扮演的戏剧性，而许多失败的帮助关系正是因为人们刻板地遵守了某种不恰当的角色规范，或是先入为主地选错了角色导致的。比如，在我们的文化里，家长解决孩子的问题时总是抱有教育者的强制性，指导、命令或指责是常见的角色行为。这样的帮助关系往往是不对等的，所谓的青春期——孩子指责父母“你根本不理解我的感受！和你说了你也不明白！”——不正是不对等沟通的产物吗？这时，如果家长能以成年人关心成年人的角度问询（有一种说法是“和孩子做朋友”），或许能够收获一场令人惊讶的“推心置腹”的交谈。这样恰当的角色转换，对助人者和受助者来说才是有益的。
启示1：有意识地管理“帮助过程”
认识帮助关系的经济性和戏剧性，让我们明白每个人对帮助都隐含一种期待：在公平对等的前提下给予，并获得回报。助人者首先要弄清楚对方需要什么，自身拥有的“社交货币”能带给对方什么价值，以及在不同情境下自己应该扮演什么角色。有意识地管理这个帮助过程，才能保证帮助的有效性。
阻碍有效帮助的两大问题
回到上面那位不小心摔倒的男士。在帮助过程中，助人者和受助者自我感觉的社交天平往往是失衡的。对这位男士来说，自尊心使他羞于向他人寻求帮助，因为这会让他觉得在社交中“处于下风”。与之相反，一些被他人求助的人往往掌握更多的信息或技能，在某些求助情境中甚至具有不可替代性，因而容易产生“自恃高明”的感觉，更加强化了对方处于弱势的感受，加剧了帮助关系中的社交不平等性。
当一个人把救治家人的希望全部寄托在一位名医身上时，Ta会不自觉地对医生产生依赖感，但是Ta并不能保证对医生的判断是准确的。对医生来说，知道即便自己尽最大努力医治也不一定能挽救病人时，Ta同样不清楚在最坏的情况下，病人家属会表示理解还是把责任都推到Ta身上。这时，这种社交不平等性导致帮助关系的双方角色模糊不清，各自不知该期望多少，于是产生对关系的焦虑。
对此，沙因教授总结了五个受助者可能踩入的陷阱，和六个助人者可能踩入的陷阱，综合来看便是如下五条：
1. 未建立有效信任：
A.存有顾虑的受助者会怀疑助人者的能力，因此容易将真正的问题隐藏起来。
B.“猜”不到的助人者很可能会就表面问题太快地给出解决方案，提供无效帮助。
2. 受助者对助人者产生依赖：
A.说出问题后，受助者感觉到“解脱”了，便把解决问题的责任转移到助人者身上，但有些问题必须要受助者自己完成。
B.此时，若助人者很快接收问题，并表现得胜券在握，助人者的依赖性会增强。但有时，没有受助者的参与，助人者“大包大揽”的做法并不能实际解决问题。
3. “醉翁之意不在酒”：
A.受助者已经有了方案，但需要有人关注并认可。
B.如果盲目给受助者“加油打气”，可能会让对方轻视自己应该承担的责任。
4. 反驳助人者的意见：
A.面对不合适的意见，受助者可能产生抵触和愤怒的情绪，实际上是通过“反驳”来拉低助人者的地位，弥补不平等性。
B.面对抵触情绪，如果助人者一味劝从、施加压力，反而会使脆弱的不平等关系进一步崩坏。如果这时助人者拒绝再提供帮助，可能使受助者陷入“被抛弃”的感受，则更加恶化了局面。
5. 抱有不切实际的期望：
A.曾受A的帮助，A的风格塑造了受助者对助人者的判断标准，若B与此不符合，便觉得很失望。
B.助人者也容易“范式重复”，从过往帮助过的人中寻求经验，而这会限制助人的思路。
启示2：认识到潜在的社交不平等性
和角色模糊性
沙因教授对上述两大阻碍的分析启发我们，在帮助关系中要尽力弱化不平等性引发的焦虑，同时不要急着进入任何一种预设好的角色。
选择合适的角色
那合理的角色应该是什么样呢？沙因教授将有效的助人者总结为三类：
1.提供信息或服务的专家
2.对问题进行诊断并“开处方”的医生
3.聚焦如何建立对等人际关系，厘清需要何种帮助的过程咨询师
面对不同情境，该如何选择角色呢？前提原则是：不要急着作出选择。具体地，则要确保弄清楚以下几点，绕开上面提到的几个误区：
1. 是否达到真问题，真理解：确保助人者真正理解受助者的问题和需求意图。
2. 是否具备给出和执行建议的知识和技能：一个不具备解决某类问题能力的助人者，和一个不具备执行某建议能力的受助者，无法达成有效帮助。
3. 双方各自的文化环境如何：如果针对某问题的理解大相径庭，而又无法克服差异，就难以达成相互的理解和信任。
在帮助关系建立的最初，许多助人者和受助者对彼此的了解还不充分，若此时贸然进入专家或医生的角色，就很容易踩入上面提到的陷阱。因此，沙因教授建议助人者在最初先选择过程咨询师的角色，建立初步的对等信任关系，进而引导受助者表露真实的问题，积极地参与问题的解决，保证其在社交地位上的心理安全（感受到平等）。完成这一步后，助人者方可转换到专家或医生的角色，促成问题的有效解决。
当然，过程咨询也要讲方法——其中最重要的是问问题的方法。怎么问询才能触及受助者的真问题呢？怎样的问法不会使受助者感到抵触？
沙因教授将问讯的方式归纳为四种：
单纯式（你能展开说说吗？）
诊断式（你当时感受如何？）
设问式（所以那引起了你的愤怒？）
转换式（我们跑题了吗？）
在双方地位不断变化的情境中，问讯方式的选择需要考虑当下的环境氛围，目的是维持双方关系的对等性，避免让受助者感到处于下风。
回到文章开头的游戏情境中，面对性格内向胆小的凯特，是委婉的探问更有效，还是直入主题向她表明提供帮助的意愿更有效呢？根据沙因教授的分析，在帮助关系建立初期，使用单纯式问讯更容易让受助者在保有心理安全感的同时感受到被关注，因而渐渐打开“话匣子”，展露其真正的问题。而当问讯进行到比较深入的阶段，单纯问讯便显得有点“兜圈子”了，此时则可以使用其他几种问讯方式，使帮助进入更深的层次。
启示3：从“过程咨询师”开始
在帮助关系建立的最初，许多助人者和受助者对彼此的了解还不充分，若此时贸然进入专家或医生的角色，就很容易踩入上面提到的陷阱。因此，助人者不妨从过程咨询开始，建立初步的对等信任关系，进而引导受助者表露真实的问题，积极地参与问题的解决，保证其在社交地位上的心理安全（感受到平等）。
在团队中达成互助
在大多数工作场景中，团队协作是组织赖以维持高效运作的必备环节，其本质也是一种动态的互助关系。一个高效的团队中，所有成员都要建立彼此的互信关系。
在新成员刚进入团队时，领导者可以扮演过程咨询师的角色，帮助其逐步确信：这个组织是值得信赖的，我的付出都会得到相应的回报。这种对公平对等的确信能够让新成员乐于成为团队中的助人者，促进有效沟通。
沙因教授提出，给予反馈是团队中最基本的帮助行为。他认为，“要想让团队成员学会互相帮助，就需要创造出能够暂时超越他们日常工作的情境，使得所有人可以畅所欲言。当反馈是自发的而非强迫的、准确且具体的、基于共同目标的、关于事实描述而非判断的时候，效果是最好的。”（引自：《恰到好处的帮助》第138-139页）
当然，领导者不应该只投入助人者这一种身份，有时也要成为受助者，接受团队成员的帮助和反馈，从而找到角色定位和更佳的状态。在这个过程中，沙因教授提倡培养一种“谦逊的领导力”，即领导者主动将角色转换到与反馈者平等的位置，谦逊地接受他人的帮助。
*关于如何进行谦逊的问讯和培养谦逊的领导力，各位可以进一步阅读埃德加·沙因教授的另外两本书：《谦逊的问讯》《谦逊领导力》。
帮助是一个“双向”且需要“审慎”的过程
通读《恰到好处的帮助》全书，我们从了解帮助的本质入手，看到其背后隐藏的经济性和戏剧性，发现帮助关系中的社交不平等性和角色模糊性很容易使双方产生焦虑，破坏信任和理解的基础，因此难以达成有效的帮助。在了解这一点的前提下，助人者可以有意识地管理帮助关系，努力减弱焦虑，同时审慎选择自己要扮演的角色，也要因情境需要灵活运用问讯的方法。这些原则和方法不仅在日常生活的人际关系中适用，在需要团队协作的工作情境中同样适用。沙因教授对帮助的深入分析为我们提供了一个易理解的、可操作的框架，同时也给予我们关于处理人际关系的重要启发：
一，我们是身处人群中的，社会的、互动着的人。针对关系做任何决策前，不要忘记这是一个双向的关系，不只是哪一方的个人行为。
二，尽量保持一个审慎的决策态度，你的每句话、每个举动对别人来说都是一种干预，而你需要承担干预产生的相应后果。
在《奇异人生》中，玩家操纵的主角总要面临很多选择：要不要拍下这张照片？和凯特说哪句话？要不要提醒被欺负的同学避开其他人的捉弄……其实正是我们每个人所面临情境的戏剧化呈现。总之，当你决定要帮助，不妨回想一下达成有效帮助的原则和方法，并不要忘记“双向”和“审慎”的原则。
插图来自pixabay.com
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