探寻新出路，重启新增长，由母婴行业观察主办的“出路·2022第八届母婴生态大会”在杭州成功举办。三天三夜思维碰撞，近百位来自不同领域的资深嘉宾，共同呈现母婴产业生态的新视角。以下为干货内容：

体验至上 制胜母婴新消费

好孩子CEO姜蓉芬：在不确定的复杂环境下，人货场的“人”还是非常核心，经过三年疫情，人心改变了，消费行为改变了，品牌集中度越来越高，消费者在选择中更重视信任，除了信任之外，他们更在意心的体验。所有的一切从心开始，我相信所有的商业行为无非离不开一个词——“体验”。我们制胜体验的密码是什么，要让消费者从心所向，爱上他、信任他、一次一次的信任。

在这个过程中，我们做了三个改变：

一、体验重塑空间价值。在体验空间整个价值上，好孩子做了非常大的改变，第一空间是家庭、住所，第二个空间是工作、生产，第三空间是社交、休闲。有了这些空间的打造，你会发现消费者真正需要的是什么。疫情发生以后，第四空间油然而生。我们构建了消费者全域消费体验升级，第四空间从心的感官价值提升客户的认可度，提升客户的转化率和用户的终生价值。在整个价值当中，传统的第三空间是门店升级了、产品升级了，给客户先带来一些新的认知，那第四空间就要在全域空间里抓住客户，不断提升用户的信任加分，我们要服务升级，拓展触点、提升客户转化率；体验升级，强化连接、提升用户终身价值。

二、体验驱动产品价值。产品的体验化大家一直在讲功能，从我们的整个价值来看，产品是不是满足用户的新需求，是不是让他有产品有认可，因此去年我们做了所有组织的调整，以专业的人做专业的事，以用户为核心，产品高效化。所以我们做到几个分析，定位跟体验，希望有更多在产品属性之外的价值锚点，也就是情感锚点，驱动产品定位从功能定位延展到情感价值。我们把产品做了5个层级的拆分，从层级1产品功能维度，延展到层级2情感维度，丰富产品体验，各个不同的部门进行承接，形成产品创新。

三、体验升级服务价值。好孩子有太多店铺和太多的人，很难有规范的操作行为，每个人对体验和服务有很多不同的认知，因此我们把所有高标准一致性的体验拆解到不同的以消费者为核心的整个生命周期，在全纬度的服务里面，每个部门承接的内容是什么、标准是什么、核心是什么？把每一步进行重新布局，在升级这些服务、深化用户关切的同时，解决口碑。

母婴亲子行业 用户精细化运营秘籍

京东零售亲子陪伴计划负责人李辉丽：随着90后、95后年轻人群成为育儿的主力军，整个年轻家长的育儿理念发生了很大的变化，在这个过程当中，催生了新的风口。根据数据调研来看，90%的家庭都购买过婴幼儿营养品，70%的用户家庭每个月花在婴幼儿营养品上面的费用超过200元。在京东618期间，婴幼儿营养交易额增速达到100%以上。

同时，随着双减政策的落地，越来越重视素质教育的课程，今年秋季开学的中小学的课程当中增加了学做饭的政策，这引发了儿童厨具的选购热潮。

再看用户的变化，新生儿父母在育儿过程当中，会产生很多迷惑，比较担心自己在这个过程当中会出现失职的问题。

目前市场上面有一些解决方案，比如说线下的母婴实体店，一部分情况下可以解决掉这样的问题，因为现场有专业的导购。但是整个线下母婴门店数量覆盖有限，而且门店数量近两年来不断缩减。很多用户面对这样的痛点把需求转到线上，但是在这个过程当中，线上同样出现这样的弊端，比如说没有专业的导购，消费者不知道应该买什么。另外线下的货品仍然以品类的方式进行排列，并不是根据用户本身的需求出发。

面临人口下降，大部分品牌应对之道是精耕存量市场，在这个过程当中延长生命周期，很多品牌从原来的小童开始做中大童，比如说现在已经出现了5段奶粉，已经出现了学生奶粉。另外不断扩展自己的品类边界，之前做婴幼儿用品，现在开始做辅食。还有一些品牌开始做细分创新品类，比如说开始做儿童分龄洗护赛道。

“货”虽到位，客群精细化运营的困局愈演愈烈。在这种情况下，我们来看看京东陪伴计划是怎么从这个纬度进行破局和思考。我们从用户的需求出发，为年轻家庭用户打造一站式的养娃解决方案。根据孩子的月龄全面分析和洞察孩子的痛点以及需求，为用户提供定制化的知识内容、服务和产品。

京东亲子陪伴计划会员体系，为用户提供吃穿住用行玩学等方面的服务。通过育儿图谱，构建精细化分龄知识答疑解惑，指导家长更轻松养娃。通过一站式场景布局，精准融入适配商品，提升家长选购效率。通过会员制专属优惠权益，帮助家长节省养娃成本。

从渠道产品走向渠道品牌 坚持做渠道利益的守护者

宜品蓓康僖营销副总经理欧阳辉：前五年，我们用时间换空间，以速度来取胜，把重心放在营销和销售上，经历了热血狂奔、跑马圈地、埋头拉车三个阶段。在营销拉动业绩的同时，我们也夯实了产业上游，实现了国产和进口齐头并进。

近些年，受人口出生率、经济大环境下行等影响，母婴行业增长放缓。同时做实体的遇到了私域流量，做线下门店的遇到了一件代发，面对这一系列的新挑战，我们要有质量地前进。什么叫做有质量地前进？第二个五年，我们从渠道产品走向渠道品牌，坚持走长期主义，坚持做渠道利益的守护者。

实体最关心的就是利益，怎么来维护市场秩序？今年我们在羊奶粉行业率先推出内码机制，最终体现在，从原来的羊奶营销走向未来渠道数字化营销，主要做到三控，即控品类、控价格、控渠道；实现三赢，即客户盈利，渠道盈利，顾客获利。除了维护渠道利益，我们也在用户方面做了很多工作，比如内码抽奖，让用户享受更好的利益的同时，也能更好地引流给渠道。在动销引流方面，打造IP，推动社区行活动等也能帮助渠道更好地引流和获利。此外，行业人才孵化也至关重要。

今年不止是蓓康僖，很多同行都面临4件事情：一是推行内码，二是换包装，三是注册号，四是推新品。我们在携手华为进行品牌战略升级后，又举集团之力进行羊奶粉突围，进行产品超车，只有在这样的情况下，才能推动宜品蓓康僖羊奶粉走向新高度。

消费金融+数字化 助力母婴行业新突破

支付宝数字零售总经理百则：从消费心理学来看，人在购物时有两套决策系统，一套决策系统靠直觉，95%的决策都是靠这套系统；另外一套决策系统靠理性，每个人的理性程度比你们想象的要小很多。如果我们的商品属于第一套系统，要去影响消费者的决策，就要更好的把形象氛围营造好，让他靠直觉自动去做选择。第二套靠理性的决策，需要我们做好交互。基于这两套系统，营销学上把所有的品类分成两种，一种叫低参与的，low involvement的品类，一种叫高参与的，high involvement的品类。为什么展开这些？整个母婴行业的所有商品在我心中都属于高参与品类，都属于消费者需要用他那5%的理性决策去做购物选择的。

在这个大背景下，我们跟快消品要做的工作是不一样的，快消品靠品牌广告和营销发券做促销，但母婴品类不行，我们除了单向跟用户沟通之外，需要更加注重定制化的沟通，正是因为这一点，母婴行业非常重要的一件事情是要做私域、做好会员。

再来看母婴行业的趋势：第一点，垂直平台成为找到目标人群、与用户沟通最高效的地方；第二点，本土品牌加速涌现，除了本土品牌对于妈妈的需求更加了解之外，原因在于本土品牌能更好地洞察渠道发展；第三点，母婴门店数字化加速，升级体验之外，更重要的是让门店变成一个跟用户进行交互甚至履约的云店。

在过去一年，支付宝做了重大的策略升级，从支付平台升级成为开放的数字生活平台，过去一年开放了78个通用产品能力，联合我们的服务商伙伴深入到场景，发布200多个数字化解决方案，整体给商家品牌小程序的活跃带来28%的增长。

每一笔支付数据背后，不是冷冰冰的数字，而是一个个鲜活的人。支付宝希望开放之后，能把支付宝做成一个商家和品牌做自运营的必选之地，我们致力于帮品牌和商家提升自己的可运营的用户资产，建立C-CARE模型，从支付宝生态运营上面来讲，第一步扩大用户规模，第二步在这个地方活跃起来，第三步挖掘用户的价值，第四步让整个运营变得更加有效率。

扩大用户规模：支付宝有10亿用户端，从去年开始我们已经把首页进行了开放，大家的小程序权益、小程序服务可以直接在支付宝的首页进行展现，对商家私域进行快速启动是一个巨大的利好。除此之外，我们还会把高心智精准人群的频道开放出来，商家通过小程序服务和权益去到这些精准的高净值的流量场，进行私域会员快速沉淀。支付宝还有强IP蚂蚁森林，整个蚂蚁森林的活跃用户有3.5亿，我们开放蚂蚁森林，跟商家一起来做营销共振。所有这些营销活动都不是一次性的买卖，我们希望通过这些营销活动，通过支付宝的公域和IP，帮助商家进到商家小程序，沉淀商家的私域会员。

激发用户的潜在价值：支付宝有芝麻信用分，我们基于信用底层，打包营销工具如芝麻GO、芝麻免押等，降低购买决策，增强转化。同时，支付宝有会员能力。支付宝有5000万铂金和钻石会员，是高净值人群。前段时间我们跟一家服装品牌做了会员等级的打通，针对铂金和钻石会员经营权益投放，三天内提升销售大幅提升。

支付宝能提供丰富的金融解决方案，不少宝妈使用过花呗，不同的消费金融能力背后都是有玩法的。接下来母婴的一些商品尤其是高价值的商品，是不是可以做分期贴息来促进转化。同时我们拿到银行的信用卡立减权益，这些能力包装好，一键接入分期所有的权益可以提前透到商品页上面，让大家看商品就知道如何享受优惠。

支付宝给到母婴品牌的解决方案：第一个是线上商城，目前已经有500多个品牌在支付宝端开设线上商城；第二个是绿色商品，做绿色商品单品销量提升10-20倍；第三个是品牌e网通，在快消品牌和快消店落地有非常成熟的方案。

给到母婴零售商的方案有到店到家小程序、精准会员运营、花呗分期/芝麻信用赋能营销，在母婴场景下，我相信潜力更加巨大。

在推动母婴行业全面数字化的进程中，我们需要丰富的生态加入，因此支付宝推出了丰富的生态方案跟我们的服务商伙伴一起共建共创解决方案。

抖音电商运营方法论

小红薯科技创始人罗一瑞：大家都知道抖音电商是叫兴趣电商，何为兴趣电商？你得先通过内容激发用户的兴趣，进而对品牌和产品产生心智之后，然后进行相应的转化。

抖音官方提出FACT+全域经营的方法论，四大内容场域，F代表阵地自营，店铺自播等渠道，A是代表达人矩阵，C代表主题活动，T是代表头部大V。我们换一个角度来看FACT，左侧是F+A，右侧是C+T，F+A承接的是日常运营，相当于店铺的日销，C+T是品销爆发，相当于大促。因此我们在整个抖音电商运营过程当中，以F+A作为基础，C+T作为爆发方式。

目前有一些商家做抖音电商，可能做得不太理想，一上来先做F，店铺自播没有流量，没有粉丝，你的产品不能形成对应的转化。当然还有一些比较土豪的品牌，一上来先做T，先选择一些明星大V，但是发现昙花一现，不可持续。

在FACT运营方法论体系之下，具体日常运营应该怎么做，下面分享小红薯的一点经验。F端，你的产品不自带流量，没有自吸引力，也没有相应的内容输出和用户的认知，但是你有好的产品，这是我们现在大部分品牌的现状。反过来看，在A端达人矩阵有粉丝，有基础流量，还有好的内容能力和对应的转化，但是A端达人矩阵没有好产品，需要用好产品做好内容，实现相应的传播和带货。因此F+A实现F和A的同频联动。

也就是说，品牌端提供好产品给到A端达人矩阵，通过达人矩阵多样化的内容帮我们触达精准用户，让用户知道品牌和产品，从而促成相应的成交，把产品打造成爆品，实现货找人的路径。同时A端把产品打爆以后，品牌有一定的流量，这个时候F端要做好流量的承接，实现人找货的路径。A端优质的内容短视频用于F端店铺的店播，通过短视频实现品牌的种草，同时实现店铺流量的导入和引导成交。

在F+A的日常运营基础上，配合平台及商家自身节奏，C+T代入进来，形成FACT的联动运营方式，这是适合现在整个抖音电商的方法。

内生的力量

母婴行业观察联合创始人王婧：今年我们到处走访，问很多人出路在哪里？大家都说要回归基本盘，重塑自己组织内部的力量，尤其在今天这种充满不确定性和挑战的大环境下，我们怎样持续挖掘内在的力量抵御外在的风险和不确定性？

卡布集团董事长邓攀：今年纸尿裤非常内卷，抖音有的纸尿裤价格卖3-4毛/片，但是成本远远不够，这种恶性竞争最终会导致想做品牌的在短期之内会受一些影响。但从市场规模来讲不会下降多少，原因有三：第一，虽然出生率下降，但纸尿裤的市场渗透率不高；第二，使用周期增长；第三，游泳裤、拉拉裤等单品销量非常快。但为什么大家感受到纸尿裤这么难做，最主要的原因是渠道分化太严重。除了传统的电商平台之外，更多新势力平台对线下门店影响更大。对于企业来讲，面对的不确定性因素有很多，每个企业一定要思考我们的优势在哪里，我们掌控的资源在哪里，要把自己能够做的事情核心优势做好。

企业0到1的过程是把产品做好，只有把产品做好之后，1到N的过程，才能真正发挥作用。把产品做好是我们的底层逻辑，1到N的过程是做营销。把本质的东西做到极致，解决用户的痛点，为客户做增量，就会解决我们焦虑的问题。未来的商业逻辑已经发生变化，我们的经营也要适应商业结构的变化而变化，最终真正适应未来时代的发展。对于纸尿裤赛道来讲，今年可以吃一些渗透率提高、使用周期增长、消费习惯改变的红利，明年后年才是真正存量拼杀的时候。

良良董事长李九华：我们是做枕头的，企业虽然不是很大，但是出道即巅峰，一直是这个品类的TOP1。随着时间的推移，想要在一个品类里面长久坚持第一，是非常煎熬的，好在我们就坚守这个阵地，没有去多元发展。做一个品类也好，做一个企业也好，当无休止卷的时候，这个品类或这个企业即将走向的是全军覆没。飓风过岗，伏草惟存。今年第三波疫情来时，每个老板都身在其中，不焦虑不可能。但我想到一句话：落花时节好读书，在行业内卷和低谷期，更要修炼内功，提升内生的力量。这个时候要做两件事情，第一件事，要收缩一部分，聚焦一部分，回到自己最擅长的领域。第二件事情，就是坚持科技研发，通过研发走出黑洞，才能走向黎明。

bebebus联合创始人&CEO沈凌 ：今年行业变化主要表现在：传统电商促销越来越频繁，用户的购买决策点越来越长，日常销售节点的购买对品牌非常重要；用户习惯随着疫情发生变化，产品需要相应地更贴合用户需求；消费升级和降级同时发生，消费分级趋势越来越明显，相应的场景需求和产品需求在加速。刚需品类用户平时下单的时候，更多追求性价比，场景变化下的升级需求和产品需求同时在发生。

从用户需求出发，bebebus今年希望夯实出行、睡眠及餐饮场景，有一款符合聚焦用户人群的好产品，持续做有价值的增长。从企业发展来看，聚焦当下提升公司内部和企业的战斗力，聚焦产品的原创力，整合跨领域的好材料，为用户提供好的解决方案，这是我们今年当下比较聚焦的问题。增长端需要持续做好用户洞察，新人群、新需求、新场景出现的时候一定带来机会和生意增长点，这些机会点出现以后，内部的组织架构和组织能力包括资本端的助力，我们可以更好完成关于周期性增长的问题。

Slaite新西特执行总裁宋海华：我认为市场没有不好，只是在某一个品类上，不会像以前在创业过程当中出现爆发式增长。未来还是会有新的品类发生大的变化，大家不用特别焦虑市场怎么做。市场规模或者是市场经济结构发生变化的时候，也蕴藏着机会。

母婴店的价值发生了巨大的变化，从原来提供专业的商品到现在专业的商品+服务。专业的服务化之后，营养品尤为重要。营养品在未来的母婴店里面甚至母婴生态里面，是让更多消费者宝妈排忧解难的商品。怎么带孩子怎么养孩子，营养品起到了特别的大的作用。未来母婴店发生极大地变化就是营养品的品类往上提升，但是未来母婴店选择的商品品牌特别重要。

存量时代 数据驱动下的会员运营

孩子王副总裁CTO何辉：孩子王从2009年成立，创始人就把公司定位为一家经营顾客关系的大数据公司，我们跟传统零售渠道的本质区别，是从开业第一天在经营理念上，就要从会员出发驱动公司各个业务部门来运作。

今天主要分享过去两年我们在会员探索上一些努力。在母婴行业品牌和渠道相爱相生，回头来看品牌的本质是什么，品牌是所有粉丝的集合，通过各种方式产生链接获取粉丝。渠道就是一个平台，让顾客在这里跟产品和服务产生链接，形成交易，核心是合理成本支撑下的顾客有好的体验；我们的目标应该是在这个平台上有效成本下有越来越多的交易，整个公司都是为了一定成本下不停的提升交易。

如何提升我们的生意？今天的公司就像开车一样，通过司机我们有方向感和操纵杆，通过运营抓手让公司的生意越来越快转起来。传统的管理方式比较粗暴，渠道和品牌未完成业绩的时候有很大的空间。然而公司里真正的司机是服务于消费者的这群人，他们真正服务消费者的过程，我们没有赋能到或者是没有监控到，所以过去几年如何从我们内部让生意更有一个抓手，我们开始转变到会员来，GMV=新会员人数*交易转化率*客单价+老会员人数*老会员留存率*客单价（购物篮数量*SKU*单价）。把生意的抓手拆分到会员维度，本质上是让品牌和粉丝在门店产生链接，所以这家店真正的操控杆和驱动因子是今天这家店的新客数、交易转化率、老客复购率，这些东西才应该成为我们今天每一级，每一个角度运营的操纵杆或抓手。

所以我们重新构建整个运营指挥体系，基于全员目标，把整个会员目标体系进行重新分解，变成会员驱动的数字，所以在孩子王里面除了传统的销售经营目标之外，我们会把目标拆分到类目的新会员、老会员，拆解到类目的老会员的交易转化，当一个类目的业绩完成不好的时候，我们会去看是新会员不够还是老会员不够，一个店生意不好的时候，看是老会员复购还是新会员交易转化不够，所以我们的经营更加理性、更加客观。

一个创业者的反思

爸爸的选择CEO王胜地：对所有的创业者说一声，大家辛苦了！今天跟大家分享我创业以来犯过的7个错误与反思。

第一，未能顺势而为。代理商改为直营，未能线上线下分开产品线。

很多人在搞代理商，包括飞鹤都在搞代理商，我就是搞直营，最多的时候在全国有800直营店，覆盖两三百城市，未能顺势而为。当时做得还不错，但是还是没有逃过人性。所以今天放了很多二维码招线下代理商，每个城市一个，一个系列一个。

另外，当时有一个产品7年时间卖了10亿的销售额，但是这个包装都没有换过，线上线下产品没有开分，这一套逻辑是行不通。

第二，控制不住脾气，得罪了不少人。我经历了年轻气盛的时期，现在已经开始逐渐变得谦逊，因为大家都不容易，保持平衡的心态很关键。

第三、性格过去骄傲，处理政府、银行关系不主动，姿态不够。实体企业的朋友，开工厂的朋友，我们还是要主动向政府要政策，主动跟银行对接。包括资本，我觉得有更大的大树乘凉会活得更好。

第四，盲目跨界。不熟悉的行业都有学习成本，不懂就不会敬畏。我是自己是以前本科北大化学院高分子材料专业，所以当时我要搞化工厂，疫情的时候还搞了防疫手套，结果赔了很多钱。我们不要盲目跨界做一些事情，有的时候盲目是因为觉得在这个行业已经做得很不错，实际上我们做得不够，我认为之前做的纸尿裤有很大改进空间。

第五，看准的事情没有量力而行。有的时候心里有很多梦想，但是身体无法承受梦想，就像小鸟一样想要飞，问题是鸟太小，就会被压下去掉地上。我的梦想先成为大鸟。有的时候觉得自己看得很准，但是我们结合自己的资源，我们的体力，我们的智商，我们的经验，是很难实现的。

第六，过于懒惰，推新品速度过慢，不肯变化。我所说的懒惰就是战略的懒惰，很多时候我们有舒适区，同行搞几十个系列，我们搞一两个系列，我想要省心省事。比如很多产品用高分子，或者是搞IP，我不想要搞，但是实际上不是这样。

第七，不肯学习同行的优秀经验。同行有很多经验，我们不肯去学习，过于自信。读万卷书不如行万里路，我们要多看看。

精准把握消费者喜好 情感溢价成为国民品牌破圈要素

青蛙王子品牌营销总监荀书佳：跟上巨变的市场趋势、保持已有的竞争优势、建立迭代的增量模式。这三个问题是我们每一个企业家或者品牌操盘手都需要去深度思考的一件事情。

其实一个时代也好，一个市场环境也好，都会遇到瓶颈期，但瓶颈期之后就是爆发期，所以我们在面对焦虑和嘈杂的时候，仍然要努力奔跑，储备更多的势能面对将来的挑战。

青蛙王子成立于1999年，23年来我们对消费者的研究非常深度，我们有90、00、10，甚至20后的消费者，我们是怎么触达消费者的？妈妈产品和宝宝产品的触达人群都是妈妈，所以家长对产品的认同非常重要，但更需要通过分析孩子喜好，来确认产品方向。因为孩子们对产品的认可其实源于家长认可了孩子的喜好。当下，消费者购买的不再只是一个产品，而是品牌代表的生活方式和情感溢价。所以我们要思考一下，除了产品之外，我们还能给孩子或者母婴家庭什么东西。

我很喜欢一句话，我们每天在努力改进自己的生活质量，我们买到的产品不仅仅是一个产品，而是提升个性、情感诉求、场景诉求的东西。作为国民儿童品牌，我们衷心希望给到孩子的不仅仅是一款产品，更希望帮助孩子获得家长对于他们的关注、认可、尊重。

关于破圈，我们还是要深耕母婴市场，我们的用户人群还是宝宝和妈妈，我们需要在自我意识、品牌理念等更深层面上做出突破，而不是在表象上破圈。

干掉窜货商 保护渠道

坦图思慕尔总经理何康辉：坦图是怎么管控窜货的？

一、在两年前我们就发现窜货，他们把罐子底的二维码刮掉以后找不到窜货的货源在哪里，后来了解到内码制技术，我们当机立断在两年前开始采用内码制技术，不敢是哪里的窜货商，不管货物窜到天涯海角，都能对源头进行追责、惩罚，内码制是管控市场的基础。

二、后来遇到流氓客户，他跟你合作，他的目的就是来窜货的。当我们发现他窜货，取缔掉以后，他手里面还有货，不还给我们，可是不还给我们会造成伤害，把这个货抛到市场上去怎么办？2021年年初我们实行了红码制。有了红码系统之后，我们立马把所有窜货的奶粉赋予红码，打上禁止销售，这个窜货商的奶粉就卖不出去了。

三、后来我们又发现窜货越来越隐蔽，组织越来越严密，我们在调查取证的过程当中越来越难，我们又思考一个问题，有没有一套系统能够24小时全方位监控？去年年底我们跟软件公司AIoT一起开发一套天眼系统，根据定位技术加上大数据分析来判断是不是窜货商，我们站在上帝的视角来俯瞰众生，所有的窜货一目了然，清清楚楚。

四、控制发货量，不管是新代理商、老代理商，他从我们坦图手上拿到的货数量是有限的，对新代理商进行背景调查，再限制订购量，老代理商实时检测销售数据，一个月我们给予最多的销售量是2倍。新老代理商不太有可能窜货，也没有压力，让我们整个企业品牌非常良性发展。

五、严惩。一个代理商只有3次机会，代理商窜货有三种情况，一是抱着窜货目的来的，二是经不起诱惑，三是管控不好下面门店。当门店发生三次窜货的时候，代理商就会被我们取缔掉。我们有一个原则，宁可错过、不留隐患。

六、潜伏，形成统一战线。我们在窜货群里埋伏进去，联合渠道打击窜货，给予适当的奖励，来维护市场秩序。

总结一下，坦图的防窜货六护法：“内码制”是管控市场的基础，“红码”是对付流氓客户的利器，“天眼系统”是一件代发的克星，“控制发货量”是对代理商有清晰了解，“严惩”是宁可错过、不留隐患，“适当补偿”是联合渠道形成统一战线。

单人运营一万用户 行业高效私域电商系统解密

好孕一生&每日克克创始人兼CEO刘宏蛟：2018年整个经济环境就已经开始有些下行，我认为母婴赛道是一个相对抗风险能力比较强的赛道。很庆幸至少我们还活着，这个过程中我们做对了四件事情，第一件事情，中国临床医学到预防医学的时代，疫情改变了很多人的生活，大家对个人健康更加关注，更加关注自己的营养。第二今天以社区为核心的私域运营，本质就是内容运营到用户运营的时代。第三在过去几年里面，我们并没有ToVC，而是To用户，真正满足户的价值。最后一条是粗放增长到益精益创业。

我坚定看好整个大健康的蓬勃发展，大健康包含医疗和营养品。每日克克就是我们打造的以母婴健康服务为核心的私域电商。核心就是两点，第一个是母婴健康管理的服务，依托“社群”的双向互动性，针对孕产妇、婴幼儿的健康管理提供7*24小时的在线免费咨询服务，对孕产人群进行全天候陪伴，提升用户的专业知识获取效率。第二就是私域电商。主打营养健康垂直品类，通过顾问式推荐服务帮助用户快速完成购买决策。

我们在整个用户活跃度是70%，付费转化率10%，复购率60%，客单价¥240，ARPU值¥1000。

依托基于私域社群的高效运营系统，每日克克搭建了一套包含私域社群组织能力、客户关系维护能力、商品认知及营养保健知识、社群销售能力的专业培训体系，通过能力复制，保证运营人员具备高效大规模的私域运营力。我们一个人可以运营一万人，人均运营社群100个。

我们最核心的是：第一，我们在单人运营上万人的情况下实现的高转化；第二，我们在过去两年运营过百万规模化用户；第三，我们最大限度覆盖用户生命周期，可持续性发展。

精细化会员运营 助力品牌实现流量破局

一知智能母婴行业负责人颜笋：作为消费者，我本身很喜欢入一些品牌的会员，背后有两点思考：第一在入会过程中，品牌给予了我们一种身份，可以享受到更好服务和权益，第二可以减少很多决策成本。

现在行业竞争“内卷”的原因在于，信息平权速度越来越快，“抄作业”能力越来越强。因为行业越来越卷了，所以大家都在找流量破局，越来越多的企业，尤其是头部企业已经开始做DTC（自建站，小程序，直营店等）。

会员运营其实就是在经营一段品牌和会员的关系。好的品牌一定是帮消费者定义了他们的生活方式，只要有需求，首选就是品牌。年轻人喜欢给自己贴标签，消费者选择的品牌也是他的标签，在原有的会员群体上做更多的价值传递，会员之间的传播，会让品牌的理念越来越深入人心。

我觉得母婴行业的会员值得被好好运营，用户的生命周期天然随着妈妈的阶段变化，宝宝年龄变化，在不同时期可以玩不同的运营动作，而宝妈又是一群很愿意交流分享的人群，所以是非常值得运营的。

会员运营分这几个步骤，首先要对会员进行分层，定义好用户是属于哪个阶段的，每个阶段的用户到底关注什么；其次知道用户关注的是什么后提供什么样的策略，是给专属的权益让用户有尊贵感，还是更多的产品，更好的服务让用户回来体验；最后是思考设计什么触点是最好体验且最高效的。

回归基本功 重构新增长

母婴行业观察联合创始人刘惠智：从各位所在的赛道来看，今年最大的感受是什么，人货场有哪些变化值得关注？

婧麒品牌创始人李嘉庚：长远看全球化依然是我们这代人最大的机会；本土化、国产品牌崛起是一大风口；多元化、差异化仍是品牌突围的机会。另外，很多人都重视营销，但我觉得我们更应该静下心来，珍惜当下整个中国在科技创新领域、在基础研发领域积蓄的力量，这或许是我们弯道超车的机会。企业的创始人要有坚定的理念和毅力，所有的创新和改革都是从边缘开始，需要我们坚定信念，一个公司不需要做对特别多的事情，但是要在最关键、最有价值、最长期的事情上面拿出战略的眼光和决心出来。

未来十年一个品牌做内容，比你会做营销好很多。所以我在公司内部提出来，要全面转型成为一家内容公司。内容不只是做国内的内容，而是做全球的内容，这是一个非常大的机会。当下回到基本功，产品是多维度、多立体、多元的。回到零售的本质，把“多快好省”其中一点做到极致，其他三点会随之而来。

窝小芽联合创始人&副总裁林腮玉：今年给我最直观的感受是，回归平静。零辅食这个赛道很多朋友们感知到2020-2021年这两年的疯狂，但今年我个人认为回归到理性的状态，在理性的市场状态下，我们应该回到原点去想，在不断变化的市场环境下，底层有什么是不变的。对于窝小芽而言，18年我加入到这个项目，当时提炼出6个字：国民匠心品牌，产品是根基，品牌的心智能力、运作能力，都是我们需要夯实的点。

关于未来的增量，零辅食本身起步晚，存量竞争还没有完全的充分，在未来渗透率不断提升的大背景下，什么样的品牌能够跑出来、能够满足用户群体，这是我们要攻克的点。

美卡熊品牌全国运营总监杨继龙：从2019年开始我们看到母婴营养品呈现高速发展的峰值，此时我们入场感受到红利，但到2020年之后开始出现疫情，经过2021年的阵痛，22年上半年是这几年最困难的一年。对于我们而言，首先是产品力，当下消费者都在“拔草”了，品牌却还在“种草”。当消费者的专业度甚至比品牌和渠道还强，品牌一定要真正从用户角度出发研发产品。第二是渠道力，很多营养品品牌上来都是高举高打，找明星网红然后是渠道收割，通过这种方式快速建立品牌，但渠道沉淀薄弱。我们专注于做渠道，把所有推广费用来沉淀渠道的忠实客户、沉淀团队的战斗能力、沉淀核心门店。第三是团队力，团队力的打造需要长期积累和企业不断完善。美卡熊是目前中国唯一一款口溶膜剂型营养品，这就是最大的优势。值得一提的是，对于营养品而言，试用装、体验装是渠道引流的利器。

君乐宝奶粉市场总监袁建立：一个企业要长远发展，一定要坚持不走捷径、做好基本功。为什么我们要自己种草、养牛、建厂，正是因为不走捷径。君乐宝要服务好两个部分，第一是消费者，以人为本，以消费者为本；第二是渠道商，解决渠道痛点和问题不能喊口号也不能造名词，我们是行业内推出内码的第一家公司，而且成功推出内码，现在成为行业标配。

市场就像一面镜子，数据不会骗人，如果说君乐宝做对了什么，只有四个字“民心所向”。渠道商的投票、消费者的投票决定了业绩的成长。关于新增长，第一点是选准赛道和品类，君乐宝今年以来的增长，归因于踩中了有机、a2、乳铁蛋白三大品类赛道。第二，整体的成长有依赖于新客部分，把开口放大。今年我们大概加了有小1万人的推广团队，给渠道赋能，多场景去拉新。第三，数字化会员运营是实现超越的必要手段。

宝宝树总裁赵洁：几年前母婴行业的特点是没有一家通吃，大家在大盘里专注做着自己的事，各有所得。但当下母婴行业最大的特点是“强”和“卷”，强是强者恒强，无论是做工厂、做渠道、做品牌，互相之间竞争越来越激烈。

从用户变化来看，现在的年轻妈妈更愿意悦己消费，更愿意接受新锐品牌。二胎三胎出生率的占比已经超过一半，除了原有的工具，内容电商、社区服务之外，针对二三胎的妈妈靠知识不能满足他们的需求，要用服务去满足。母婴行业今年的增量机会要重点关注两大人群：孕期、中大童。

抖音是电商二次增长的机会 这些母婴细分品类增速迅猛

Nint任拓研究咨询研究总监左文清：抖音是兴趣电商，用户因为对内容感兴趣，而产生购买，这是抖音跟天猫京东最大的不同。抖音通过内容推荐，可以实现千人千面。其认知和兴趣的过程链路很长，购买链路很短。

从数据角度来看，传统电商增速放缓，而新兴电商则拥抱强劲增长；其中，抖音21年的同比增长更是高达790%。进入22年，传统电商平台的增速进一歩放缓，在3、4月出现了小幅下滑；而抖音依旧维持3位数增长,且已抢占1/4的整体电商重要性。

从品类角度来看，今年上半年，抖音的服装GMV已经超过天猫，食品品类上涨了3倍，通过这些简单的数据，可以看到抖音是电商二次增长的机会。

我们来看母婴行业的数据，母婴市场抖音规模逐步接近京东，而且在很多品类已经超过京东，有个别品类超过天猫。抖音母婴主要依靠童装童鞋带动，婴幼儿食品在抖音份额还相对较小。

婴幼儿食品京东天猫以奶粉为主，奶粉尚未完全进入抖音，营养保健、宝宝辅食和宝宝零食抖音更受欢迎。

婴幼儿保健品市场仍保持较快增长，抖音发展迅速且份额保持增长，进一步带动市场增长。传统电商平台钙、鱼油和维生素三分天下，抖音平台儿童鱼油异军突起。不同于传统平台，软糖剂型在抖音的销售占比更高，且已覆盖抖音的畅销品类。

保健品行业在抖音发展迅猛，今年上半年销售额达47亿且平台的重要性持续提升，上半年抖音线上占比达18%。

传统电商品类分布均衡，兴趣电商抖音因入行较晚，品类发展仍处早起阶段。益生菌及美容保健品类先入为主，超抖音平台总销售额40%，其余品类仍具较大增长空间。

传统货架式电商仍聚集绝对多数品牌，呈红海市场，且头部品牌矩阵稳固，新玩家突围难度颇高。抖音平台作为兴趣电商的翘楚，不仅有传统电商头部品牌优先布局抢占先机，亦有新玩家通过内容营销迅速抢占市场，实现弯道超车。

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