2012年12月，时任微软执行副总裁Lisa Brummel宣布：取消员工绩效评比，转换成一个更加关注团队和员工成长的系统。有人打趣说：如果微软一个团队中有苹果的史蒂夫·乔布斯、谷歌的拉里·佩奇、脸书的马克·扎克伯格、亚马逊的杰夫·贝佐斯及甲骨文的拉里·埃里森，不管他们业绩和能力如何，必须有2人在平均线以下，还有1人必须不合格，这对微软是一种极大的讽刺。
被认为绩效考核应用最成功的公司，通用电气也在2015年取消了年度业绩评估政策，转而利用应用软件进行工作反馈。通用电气人力资源主管苏珊·皮特斯表示：“原来这种考核方式更多地变成了一种仪式，而不是推动公司前进的举措”。
小米公司CEO雷军曾公开表示：“小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人负责KPI的。”
此外，几年前有位索尼的前执行董事发表了一篇《绩效主义毁了索尼》的署名文章，也引发了热议。
真的是绩效考核毁了索尼吗？
绩效考核真的不需要吗？
今天的推文来自具有在人力资源领域深耕多年的罗海峰老师，他将从自身经验出发，谈谈绩效考核的误区，以及解决之道。
绩效考核，真的不需要了吗？
绩效考核，究其本质只是企业管理的一个工具而已，本身并没有这么大的威力，如果非要说绩效考核毁了哪一个企业的话，也是企业自己构建绩效考核方式背后的战略、文化、组织系统。
事实上，去KPI先锋小米公司，随着2016年业绩出现下滑，销量从第一掉到第五；2017年小米内部进行管理检讨，并决定先从部门开始，试行层级划分、KPI考核，并严格打卡，并逐步推广到全公司。这又给KPI论专家们泼了一盆冷水！
包括很多标榜没有绩效考核的公司，其实只不过换了一种考核方式而已。比如更加注重长期和团队的业绩，业绩指标与工资没有强挂钩；比如一家高科技企业平时没有KPI，个人的绩效是通过每两年一次的合伙人团综合评价来确定，评价优秀的薪酬最高提升一倍，评价不合格的直接淘汰，这本质也是一种绩效管理，只不过周期变成而已。
因此，我认为，不是我们不需要绩效考核了，而是要明确自己需要什么样的绩效考核。归根到底一句话：企业需要符合自身战略和文化的绩效管理。
绩效考核不仅仅是“考核”
还为企业的..需求指明方向
这些需求如何分析？
又该如何对症下药设计..课程……
《..》杂志来“答疑解惑”
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绩效管理常见误区：四重VS四轻
我们常常会现在一些绩效考核的误区中无法自拔。
重存量，轻增量
宁高宁讲过：“企业战略就是增长及增长方式”。同样，企业绩效考核的本质也是业绩增量，通俗讲就是“一起把蛋糕做大”，但现实中，很多企业绩效考核忽视了增量，而变成了老板和员工在存量中互相博弈，到最后变成了一种负担。
考核是一根指挥棒，你往哪里指，员工就往哪里走，如果考核只强调存量，那么员工就会失去动力，只想着怎么把目标定的低一些，不去挑战更高的目标，最终的结果就是企业原地踏步，这样的考核宁可不要。
重考核，轻管理
绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个PDCA的过程，一般包括：绩效计划、绩效执行、绩效辅导、绩效考核、绩效改进五个环节。但实际上大多数企业只重视绩效考核，尤其是考核结果的应用，往往会忽视其他几个环节。
而每个环节的沟通，又是极关键的。沟通贯穿绩效管理全过程，一般包括事前的计划沟通，事中的过程沟通辅导，以及事后的考核结果和改进计划沟通。只有做好这些才会保证绩效管理的有效性，如果只单纯的做绩效考核，往往是舍本逐末，事与愿违，难以达到企业实施绩效管理的预期。
重个人，轻组织
绩效分组织绩效和个人绩效，组织绩效一般用平衡计分卡进行分解，个人绩效一般用KPI进行分解，应当说做好组织绩效考核是个人考核的前提。但很多企业目前基本只实施了个人绩效考核，没有进行组织绩效的设定，这就可能会出现公司效益不好，结果个人考核分数都很高的怪象，导致绩效管理陷入僵局。
其实对于原来没有实行绩效考核的企业，我建议可先导入组织绩效，分公司和部门二个层级，与年度奖金挂钩，这样实施一段时间后，再导入个人绩效，会少走不少弯路，效果也会好很多。
重结果，轻改进
绩效管理的根本目的是提升企业绩效，所以每一位管理者都要重视绩效的辅导和改进，特别是对绩效差的员工。但这种情况并不多见，在很多企业变成了用来“算工资”的工具，对于绩效差的员工也不帮助其分析原因，制订改进计划，这样会导致员工认为自己足够努力，是指标设定不合理。
而领导则认为是员工能力不行。这样的错位会造成当员工当期绩效差时，在下一个周期没有任何改变，连续完不成指标，到最后破罐子破摔，让领导也无所适从，这对企业无疑是一种损失。
绩效管理的破局之道
绩效管理究竟要如何做？
明确基础：做好薪酬结构规划
很多企业绩效管理存在误区，把基本工资、绩效工资和奖金混为一谈，然后随意拿出一部分进行绩效考核，无法分割的结果是：到最后哪怕绩效很差也无法进行应用，因为员工认为这是工资的一部分，是他应得的。另外也有一些企业表面上看着有绩效管理，实际上大家的结果相差非常小，基本是平均主义、大锅饭。
以上两种情况都会导致绩效管理做“无用功”，名存实亡做好薪酬结构规划是实施绩效管理的基础。
因此，首先要进行合理的薪酬结构规划，分清基本工资、绩效工资和奖金，基本工资要符合法定要求，人在岗就要发的；绩效工资和工作绩效挂钩，一般职位越高这部分占比越大，考核系数根据公司文化等情况进行设计，一般分SABCD五个等级；奖金是和组织绩效挂钩，目标达不成是没有的。
在..型组织中，比如穆胜博士的观点是把薪酬分为三段：基本酬、对赌酬和超利分享，也是让员工很清晰哪部分是固定的，哪部分是浮动的，哪部分是额外超预期才有的奖励。
达成共识：管理者是绩效管理第一责任人
绩效管理是HR六大模块之一，很多人误认为HR是绩效管理的第一责任人，所以一旦发生绩效问题，HR就成为“背锅侠”。事实上，组织中每一位管理者都是绩效管理的第一责任人，因为绩效管理的对象是组织绩效，而组织绩效是由管理者完成的。而HR主要是对管理者起支持作用，帮助管理者更好的实现组织绩效。所以各级管理者只有达成了这个共识，推行绩效管理才能起到应有的效果。
推进措施：四步法完美促成落地
第一步，策划做先行
企业战略确定后，首先通过战略解码输出战略地图，然后运用平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度确定公司的组织绩效目标，进行层层分解：各部门根据公司组织绩效目标确定部门的组织绩效目标，各岗位根据部门组织绩效目标确定个人绩效目标。
在确定目标过程中，一般运用SMART工具能量化的进行量化，不能量化的进行流程化或定性化，具体目标值可参考行业、竞争标杆、前三年历史数据等进行综合确定。目标确定后，要制订行动计划，重要目标预算要给予倾斜，以支撑目标的实现。
另外，中层以上管理者除了KPI（定量）外，还应有年度关键任务考核项（定性），以达到长期和短期工作目标的平衡。
第二步，辅导是关键
优秀的管理者都是“好教练”。绩效目标确定后，作为管理者要对下属的执行过程进行有效地监控和辅导，主要对各类报表、周会、月会、关键项目节点小结等途径进行跟踪，发现问题及时解决。
新人、岗位变动的人员就需要特别关注，提供及时反馈，下属表现出色时要即时进行表扬和奖励，表现有差距时，要和下属一起分析问题，制订改进计划。
在计划执行过程中，管理者还要特别关注与绩效相关的环境是否发生了重大变化。比如2020年突发新冠疫情，对原订计划造成了严重影响，但也可能存在新的机遇，这时就不能僵化的再按原计划执行，要及时分析内外部环境，根据分析的结果，适当更新目标和行动计划，确保企业转危为机，实现可持续增长。
第三步，反馈促进步
一个考核周期结束，要对员工进行绩效考评。
首先是“考”，主要指量化的部分，这部分相对比较简单，可通过计算得出结果；
其次是“评”，主要是针对关键任务完成情况和工作行为的评价，并关注完成工作过程中所展现的行为，是否符合公司文化和价值观的要求。相
对而言，价值观的评价对于管理者的要求是更高，很容易有主观倾向，解决的办法有三：一是标准要足够清晰；二是经过反复..后基本达成共识；三是评分要附有事例佐证。
考核结果初步得出后，还要进行绩效校准，一般分层级自下而上，逐级校准，每一层的校准会议，都应有该层级的负责人、他的上级、HR参加，在阿里叫“ONE OVER ONE PLUS HR”，最后到公司层级审定确认，形成结果。
考核结果确定后，管理者要及时和下属进行绩效面谈，特别绩效结果不合格的员工，对完成好的予以肯定，对存在问题进行分析，对员工后续的努力目标提出要求，并制定个人改进计划。
第四步，用起来
再应用上，主要体现在以下五点——
仪式感爆棚、学习效果翻倍，这样的..项目给我来一打！
别让他人的一句话，成为压倒你的最后一根稻草
“为了招一个人，我买了一个工厂”
..中的意外防不胜防，但不可不防。怎么防？