2008年，任正非在华为市场部年中大会的讲话中谈到：“开放、妥协、灰度”是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。

任正非：“一个不开放的文化，就不会努力地吸收别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。我们无论在产品开发上，还是售后服务，供应管理、财务管理……都要开放地吸收别人的好东西，不要故步自封，不要过多地强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸收别人的优秀成果，而不是封闭起来的‘自主创新’。与中华传统文化齐名的，古罗马，古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性有关。”

企业生存在剧烈变化的竞争环境中，面临随时被挤出局的危机。企业如何才能长久地、高质量地活下去，是任正非做梦都被惊醒的问题。

生命的延续是生命体自我超越的无限。生命的延续取决于生命体对环境变化的自适应能力。《宇宙是一台自我学习的机器》作者卡罗琳·德尔伯特提出新概念:“自我教育的宇宙”——宇宙拥有自我学习的能力。

生命体、宇宙与“物质”在“自我”生成、演进、争斗、协调、平衡、打破平衡、构建整合，肯定、否定、否定之否定，不断超越发展。这就是生命体的自然律。人类社会、企业组织的发展，何尝不是如此!

“开放、妥协、灰度”的管理哲学的基础是辩证思维，系统思考、全息视野，系统动力学。

任正非：“向一切人学习，应该是华为文化一个特色。华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。”

社会需求是企业存在的理由，市场经济的基础是优势交换。企业的生存能力取决于企业与外部进行物质、能量和信息交换的能力。

任正非用热力学第二定律帮助员工理解“开放、妥协、灰度”这一管理哲学。企业组织取得阶段性成就以后，容易自我封闭，企业就会处于“熵增”的状态。所谓“熵增”，就是企业组织的“病原体”(惰怠和积极的惰性)不断增加，让组织处于一潭死水状态，表面上平静如镜，内部各种腐败因素已横生。为使企业永葆青春活力，必须持续让企业组织营造成一个“耗散结构”组织。

“耗散结构”学说是比利时物理学家普利高津(I·PR·Prigogine)提出来的。“耗散结构”的概念是相对于“平衡结构”概念提出来的，这里提到的平衡是指静态平衡。普利高津从热力学第二定律出发，通过研究非平衡态热力学指出：一个远离平衡的开放系统，在外界条件变化达到某一特定阈值时，量变可能引起质变。系统通过不断地与外界交换能量、物质与信息，就可能从原来无序状态转变为一种时间、空间或功能的有序状态，这种远离静态平衡的稳定有序的结构被称之为“耗散结构”(Dissipative Structure)。这一学说回答了开放系统如何从无序走向有序的问题，普利高津因此成就获得诺贝尔奖。

开放系统是产生耗散结构的必要前提，同时也是耗散结构得以维持和存在的基础。耗散结构实质上就是一种远离静态平衡的非线性系统。通过与外界不断地进行物质、能量信息的交换，来维持一种有序稳定的动态平衡结构。因此，非静态平衡是耗散结构存在的充分条件，是耗散结构存在之源。

耗散结构与静态平衡结构的根本区别在于：静态平衡结构是一种“死”的结构，而耗散结构是一种“活”的结构，是一种远离静态平衡态的有序稳定态。它的存在强烈地依赖于外部环境。外部环境瞬息万变是常态。对企业而言，要长久地活下去,其对外部环境变迁的自我适应能力是一种能让企业远离静态平衡的自我革新的能力。

影响企业生存的外部因素是多维度的。世界地缘政治局势，世界或地区宏观经济形势，新知识的出现、科技进步，特别是“颠覆性”知识和技术创新的出现，人们人生观、世界观变化带来的消费观念的变化，生活方式的变化推动下出现的新的需求，带来新的客户群的出现。

面对环境变迁，企业必须重新定义我是谁？在为社会创造价值方面，我原来是什么角色？在新的环境下，要求我应该是一个什么样的角色，应该有什么担当？要重新设定企业的愿景、使命、战略与商业模式。一句话，重新认知本企业的社会功能，再从新社会功能的视角，审视现在的组织结构能否支持企业新功能的实现。

在企业发展过程中，认清时代变迁，重新定义企业功能(愿景、使命) 。通过组织变革，重构组织结构，助力企业向更高层次发展，这是一条无限动态序列。企业组织自身就是生命体，生命在于运动，是一种不断地理性逻辑运动。每个阶段组织功能的设定、组织结构的设定是有限的，面对时代变迁时，适度超越自身是无限的。

组织变革是组织每个层级、每个人都参与其中的活动，一般人以为组织结构就是组织图、流程图，这种认识是不够的。

组织结构是指组织中关键要素之间连接与互动的形态。它既包括组织结构、流程，更重要的是企业人的观念与态度、决策方式以及构成产品质量的各种要素……有些因素是隐形的，不一定是有意建造出来的，更多的是透过人们有意识和无意识的选择中长期营造出来的心智模式与处事习惯。人的因素决定组织变革的成效。

企业走向更高的发展阶段就是走向更高的综合协同，要求企业组织具有更高的协同效应。协同促使企业有序高效运行，协同作用是任何复杂系统本身所固有的自组织能力，是形成系统有序结构的凝聚力。人的因素起决定作用，其中最重要的是企业人的综合协同能力的提高。因此，新的组织结构建立以后，每位员工都要思考：在新的组织结构中，我的角色担当有什么新的内涵？需要做什么样的改变？

职业人希望工作常驻“舒适区”。然而，每次较大的组织变革，不免涉及员工岗位调整、办公地域调整，人们会面临诸多从头开始的新局面，也可能给家庭生活带来不便之处，员工情绪出现波动，很可能出现集体的心理负面效应。企业组织应该作好预案，作好布道解惑工作。

任正非：“中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性有关。自古以来中华民族诸多先贤思想也是很开放的。”

老子曰：“知不知，尚矣；不知知，病也。圣人不病，以其病病。夫唯病病，是以不病。”

庄子曰：“故天下皆知求其所不知，而莫知求其所已知者，皆知非其所不善，而莫知非其所以善者。”

孔子告诫我们，面对世事要时刻保持九思的能力。孔子曰：“君子有九思：视思明、听思聪、色思温、貌思恭、言思忠、事思敬、疑思问、忿思难、见得思义。”

企业必须开放，从理性层面而言，达成共识是不难的。然而，能否真地做到开放，涉及到诸多深层次因素。首先是企业人，特别是企业的领军人物心胸要足够宽，具有海纳百川的胸怀，这是企业成败的关键。

古人云：“有杯盂之量,有池沼之量，有江海之量，有天地之量。天地之量,圣人也；江海之量，贤人也；池沼之量，中人也；杯盂之量，则小人也。”

其次，企业领军人的意识层次必须处于高维度的清醒状态。当人的意识处于低维度沉睡状态时，一个企业组织容易处于集体迷思的状态，处于一种非理性状态。要么只看到“形势一片大好”看不到约束条件；要么只看到困难重重，看不到光明而错失良机。非理性状态下，只能制定脱离实际的战略、变革模式，会毁掉一个企业。

只有心灵自由，不偏执、不固执，不自持，不自恋的人，才能做到真的开放。胸怀开放的管理者，能够突破那不切实际的假设：“只有各方面都比下属懂得多才能让下属信服”，而是怀着“知不知”的心态，在员工面前有勇气承认自己的不足。

哲学家苏格拉底被视为“最有智慧的人，然而，他自己都说:‘我只知道我一无所知。’”认识自己无知就是最优秀的智者。

整部人类科学文明的发展史仿佛证明了：人类认识能力是有限的，不断突破已有的设定，获得新的知识是无限的，人类知识的不确定性，需要我们时时警醒。

我们已有的知识是我们探索未来未知领域而预设的前提，没有这个预设的前提，我们会无法探索前行。但是，已有的知识是在一定边界条件下创造出来的“真理”。“假设”边界条件一旦出现变化，人们会创造新的知识，人类科学和知识探索之路无终点。让自己具有批判性思维能力很重要。

胸怀宽广的华为人，放眼世界，拥抱新时代，正是华为开放的表现。

华为将自己定位为全球化公司，高科技的企业。在数字经济时代华为对自己的价值定位是：“上世纪最伟大的企业，不是做产品的公司，而是拥有了标准和专利话语权的公司。进入21世纪，这个时代最伟大的企业是生态型企业。”“华为决心做一个生态型企业的引领者。开放地拥抱一个亿亿连接、万物智能的新时代。”

华为在全球推动“沃土计划”。

2020年华为贡献了两大操作系统：Open Harmony os开源项目和欧拉开源操作系统。实现能力共享、生态互通，更好地服务于数字全场景，为千行百业提供强大的数字底座。

高科技企业最重要的内生竞争力是人才与创新。

华为人力资源新概念：让优秀的高等院校成为华为人力资源池。

自1996年开始华为出资与相关国内外高校建立联合研究实验室。在校学生可以在设备先进的实验室进行实习和研究。华为从中获得新的idea。理念是“天下英才为我所用。”

在人才汇聚的国内外城市建立研究所。与合作伙伴建立联合研究实验室：“华为为我设立了一个研究所”——华为米兰研究所Renato Lombazrd微波专家，华为Fellow。华为微波能力中心在意大利米兰。

华为在国内北京、上海、南京、杭州、西安、武汉、西安、成都， 在国外1999年在印度建立软件研究所，随后在俄罗斯、瑞典、荷兰、德国、法国、意大利、英国、爱尔兰、以色列、日本……建立研究所。全球研发人员8万多人，其中数学家2000多人，物理学家800多人，化学家120人，高级研究人员15000人，约2000人从事基础研究工作，其余人员从事应用技术研究与产品开发。合作成功案例无数。

案例：一位土耳其教授Erdal Arikan是5G极化码(polar码)发现者，他于2008年发表了一篇有关5G网络极化码(短码)的文章，华为研发人员立即与教授联系，经过联合研究十年，发展成为5G标准极化码，并转化成产品，成为5G国际标准之一(研究是从2009年开始，5G是华为第一次从概念(知识)创新，到技术研究、标准制定到产业化的产品全过程的创新(0-1))。

任正非给到华为访问的Erdal Arikan教授颁发奖牌，奖牌由巴黎造币厂设计及精制，正面雕刻胜利女神形象，嵌入巴卡拉红水晶，寓意新的通信技术引领时代发展。2018年7月29日华为深圳总部， Erdal AriKan发表获奖感言：“今天我非常荣幸获得华为颁发的这个奖项。极化码能在短短十年内就走出实验室，成为一项标准，离不开华为领导和工程师的远见卓识及在技术方面作出的贡献。我对此感到非常高兴。作为研究人员，最大的奖励莫过于见到自己的构想成为现实。”

大学的研究人员非常理解华为，信任和支持华为。

因为合作能促进双方的交流，双方创新动力倍增。华为除了提供资金支持外，还能为大学研究人员提供行业需要解决的商业挑战及实际场景，并能为大学的研究提出愿景建议。更重要的是华为能帮助大学加速研究成果商业化、将知识资本转化为社会价值。

华为用世界级科技难题吸引世界级优秀人才。当下，华为已是世界现代科学探索者的“麦加圣地。”

华为开放的“自主创新”理念:“一杯咖啡吸收宇宙能量。”

继承与创新，后浪推前浪是人类科技演进发展的自然律。后来者集人类知识存量创造新的知识，新技术，新价值。

任正非：“是的，我们要有原创创新精神，但不等于完全自主创新。自主创新这个提法，我不太认同，自主创新是封闭系统思维，华为强调开放合作，自己只做最优势的东西，其他部分开放合作，让别人做，不开放就是死亡。”

任正非提出，把人才金字塔顶端炸开无限扩大外延，使内生领军人才倍出，外延天才思想云集。这样更多的华为商业领铀，战略领袖和技术领军人物能够不断站上来，组织永葆活力。同时华为的人才可以跟外部专家、科学家、国际组织、标准组识产业组织进行交流，这些交流碰撞就产生火花，无论被谁应用都是有利于贡献社会的。

任正非鼓励20万华为人要“一杯咖啡吸收宇宙能量”。当你漫步在华为深圳总部、广东东莞松山湖华为园区、国内外华为研究所和代表处，随处可见咖啡厅、咖啡角。当你走进办公室，桌上经常放着来自肯尼亚、巴西、马来西亚、意大利等国的咖啡，都是同事出差或外派时捎回来的手信。在华为咖啡厅你总会遇到端着咖啡的华为人热烈地谈论着各种思想。在咖啡浓浓香味萦绕的氛围中，不时冒出新的火花，不同的思想碰撞、磨砺，然后出现新的知识，新的概念……

“Coffee Time”创意背后的假设是在轻松、和谐的氛围中，各层级主管能听到不同层级员工的心声。让各级主管每月抽出一小时的时间，从各部门各小单位抽出1-2个人参加沟通，传递正确导向，让管理者更深层次了解员工，让员工理解公司。

（1）除了薪酬待遇，公司整体组织氛围的因素外，与主管相处的融合度，成为很多员工择业的重要考量。从另外一个角度来说，主管通过多种方式了解基层员工的动态，能进一步加强团队管理，凝聚人心，从而进一步提升团队战斗力。

（2）一杯咖啡吸收宇宙能量，建议主管多跟基层员工喝喝咖啡，拉拉家常。

心胸宽阔的华为领导团队坚持组织自我批判制度。

为让组织“不必然死亡”，组织必须提高自我觉察能力，能防微杜渐地发现可能引发组织衰败的问题。

任何组织掌握一定权力的管理者很难自觉地、充分地开展自我批评，更可能自欺欺人看不到问题或有意拒绝、正视问题。唯一能防止这种情况发生的就是制度性地构建各种渠道，多样形式营造一种任何人都可以直抒胸臆的气氛。

任正非：“一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并且有自我批判能力，要世世代代传下去的就是这种自我批判能力。”

“只有有牺牲精神的人才有可能最终成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”这是任总在华为大学后备干部的毕业证书业的赠言。

“孔子说：‘吾日三省吾身。’我是深感其伟大。我一生走过那么多经历，我批判别人很多，我自我批判更多，每天都想哪些事情做对了，哪些做错了。”

2005年，华为成立自我批判指导委员会，由中共华为党委负责。中共华为党委履行道德与作风监督职能(在海外称道德遵从委员会。)

华为创办心声社区，华为人报，管理优化报、干部之家、员工关怀部、open day ……鼓励员工把问题摆出来。

华为战略marketing设立蓝军部，专挑华为的问题，专门虚拟各种对抗声音，攻击拟定的战略方案，让战略制定建立在正确的假设基础上，尽量减少对环境的有利条件和约束条件的误判。

何为灰度？任正非用中国传统哲学的太极八卦图阐释“灰度理论”。

任正非：“太极里的白鱼表示为阳，黑鱼表示为阴。白鱼中间有一黑眼睛，黑魚之中有白眼睛，表示阳中有阴，阴中有阳，阴阳结合，相生相克。比如一个人，优点缺点相互对冲又相互生存。一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的。”

這是经历华为20年的发展路程，历经磨难、挫折的感悟。任总从哲学层面理解企业生命活力的根基。未来成功的经济体，肯定是“开放、妥协、灰度”哲学应用纯熟，灰度、妥协拿控得适度的企业。

毛泽东：“矛盾存在于一切事物发展过程中；矛盾存在于一切事物发展过程的始终。”

事物就是矛盾，世界就是矛盾的集合体；没有矛盾就没有事物或世界的发展。

所谓发展就是事物由简单到复杂，由低级到高级的发展趋势。一个事物的发展往往是各类矛盾冲突交替出现“不平衡→平衡→新的不平衡→新的平衡”，波浪式发展前进，螺旋式上升的过程。

企业发展：无尽的矛盾冲突交替出现。

矛与盾是以对方的存在而共同存在于统一体之中，矛与盾既对立又统一。没有矛，盾就失去了存在的必要和充分条件，相反亦然。

随着统一体内外环境的变化，矛与盾各自也在变化，开始是量变，量变到一定值就会产生质变。矛与盾的变化是不同步的。当一方变化到一定度时，双方的不相容性逐步加大，就会出现矛盾冲突。矛盾对立冲突长期得不到调整会对统一体造成伤害。特别是多种矛盾同时出现，又长期得不到恰当的解决，会影响统一体有序稳定地发展。

企业发展过程中，要不断做出正确的决择，化解矛盾冲突。我们往往是在一种信息不足和信息不完全明晰的情况下做抉择的，也可以说是在一个灰色系统中做抉择。

解决矛盾冲突的方法通常是“妥协”，也就是在对立面之间寻求折中的可能，一般都将其理解为“一退一让”的解决方案。核心问题是“度”的拿捏。要找准“灰度”，首先要从统一体相关要素联系与互动的形态了解矛盾冲突的根因。寻找一种超越二选一的，矛与盾“并育共荣”的广阔天地。以是否推动统一体向更佳，更高层次发展作为“灰度”是否适度的判据。

在科学管理中，必须很好运用“灰度”来解决管理中遇到的相互矛盾的两难问题。例如“鱼和熊掌能否兼得”“速度与质量”“规范性与灵活性”“分工与合作”“个人与集体”“企业健康地活着与利润最大化”等。领导者的责任就是要创选条件让矛盾互相转化，化解矛盾而不是加深矛盾，而关键就是要掌握好灰度。

一天，我正在研发部与研发部负责人交流，市场部负责人进来对研发部负责人大声说：“我们市场部已与营运商签了一单大合同，要求某年某月成功开局。听说你们开发的产品尚未完成测试，怎么办？急死人了!”研发部负责人无奈地回应：“你们市场部怎么搞的，我们这款新产品还在测试中，你们就把产品卖了，而且交货期那么急！通信设备产品穏定性和可靠性绝对不能忽视啊！公司产品的质量是公司的品牌。”市场部负责人长叹：“如果我们不承诺在这个时间点交货，营运商就与竞争对手签合同了，你们知道市场前线压力有多大啊！”市场部负责人眼睛里含着泪！

几天后的早晨，我到办公室刚坐下，进来两位同事，他们是正在为公司IPD流程建设落地的骨干员工。他们向我诉说：“陈老师，任总要求我们以‘先僵化，后优化，再固化’的思路推动IPD流程落地，但是，当下市场形势对我们非常有利，公司都无法快速高质量供货。在推动IPD流程之前,前方对后方一呼百应，现在只知操正步却无法及时响应客户需求，市场部与研发部达成共识：都是IPD惹的祸” 。   

果真如此？为什么当年郭士纳在美国IBM公司推行科学管理变革后，让IBM这头大象都能“跳舞”呢？

为什么会产生产品开发与销售发生矛盾，如何解决？

面对产品高质量要求与交付时间紧迫的压力，我们该如何应对？

放弃是绝不可能的，我们必须寻找解决方案。

高品质的新产品是需要花时间精细“打磨”的；快速交付容不得花时间去精细“打磨”。

“鱼和熊掌不可兼得”的传统观念可能立即涌上心头。然而不能承诺客户产品交付时间的要求，会失去当下的机会；一个质量不达标的产品交给客户，可能失去未来的机会。为了企业健康地活下去，“鱼和熊掌必须兼得”。冲突传统观念的束缚，我们就会敢想，想明白以后，我们就敢干！

首先，重新认识时间的本性。在日常生活里提到时间就想起时钟。“时间宛如一条小河,回首芳华已逝，往事如烟，随风飘散。”

然而，对于人类而言，时间却是过去、现在和未来是同步的。“岁月流逝，往事并不如烟，芳华依旧、漫漫人生路上，我们今天所处的起跑线是昨天造就的，明天的起跑线是我门今天打造的。人类的知识、科学技术的发展路程就是如此。

只有系统地分析，才能发现问题的根源。

一直以来，我们总是强调“时间不够”。产品决策会议上，总是有很多紧急的事情需要特殊处理，于是流程、质量、长期建设等，统统靠边。我们并不否认确实存在紧急情况。但如果长期的、大范围的存在“紧急”情况，就可能是我们管理上存在问题。其实通过分析企业对机会窗的响应过程，我们就会明白，是谁偷走了我们的时间。根据IPD流程理念，我们建立企业对机会窗的响应过程模型。

技术及标准的发展趋势 客户需求模式识别，新产品概念形成，确立新产品规格原型。

(1)高瞻远瞩，适时决策，保证企业始终适时做正确的事

从这个模型中可以看出，之所以我们常面临实施过程时间过短的压力，是因为我们在认知过程、决策过程上贻误了过多的战机。抓住稍纵即逝的机会和创造新的机会是企业长青的重要问题。

要赢得认知时间和决策时间，最关键的是要一个组织实体做保证。所谓实体，是一个常设的组织，这个组织的功能是：对“在合理的时间让企业做正确的事”这一重要目标负责。这个团队包括两个层面：一层是决策支持层，另一层是决策层(拍板层)。

(2)用高效率的方法做正确的事，赢得实施时间

缩短实施过程时间，需要依靠一系列先进的理念，和成熟的方法论，包括公司积蓄的核心技术、知识集成应用、信息高频应用、并行工程等。

孟晚舟：“华为的最大财富是，人才的存储，思想的存储，理论的存储，工程的存储和方法的存储，以及内部流程管理高效有序的存储。这些才是我们靓丽财报背后华为真正的价值。”

徐直军：“华为最大的浪费是经验的浪费……”华为早年就提出：“不做重复的发明”，“不犯同样的错误”。

1）单元技术平台建设

目前任何一个满足客户需求的产品，都是由不同子系统构成的，每个子系统都是产品的核心技术，是历经长时间验证的安全可靠的技术。如果每推出一个新产品，所有涉及的单元技术都从头开始，那么无论如何我们是不能在业界处于领先地位的。因此，公司必须不断优化核心单元技术平台的建设。

2）集成应用

企业组织和员工必须提高知识集成应用的能力。知识集成应用能力是新时代企业新的竞争力。如果我们不能以自己拥有的知识去集成人类的知识存量为社会创造新的价值，我们只能孤芳自赏、自己陶醉，社会不会给我们财富。

华为设立知识管理能力中心。2011年起，华为启动知识管理变革项目，在研发等各体系设立知识管理首席执行官CKO试点。试点结果表明：知识管理的确为业务带来巨大价值。CKO有许多感受。

企业网与安全CKO王焘涛：我们是知识密集型的企业，人才知识是我们取胜的法宝，工作中有使用和产生大量的知识，如何使用好这些知识对我们工作效率甚至成败比较关键。

消费者BG移动宽带与家庭产品线DU部长吴古政：“知识=财富，显性知识=流动资金，隐性知识=固定资产，知识管理=理财。理财的目的：用好流动资金，盘活固定资产。”

知识管理的宗旨：提高组织知识收割能力、集成知识存量创造新知识和新价值的能力。

建立知识共享平台，创建知识交流文化氛围：“一杯咖啡吸收宇宙能量。”

3）并行处理工程

在工业经济时代发展起来的“并行工程”理论和实践，大大提高了发达国家的效率。IBM创造的IPD流程是“并行工程”最佳实践模式。它帮助IBM重新焕发活力。IPD流程是企业运营中解决“产品高质量与交付时间紧迫”这一矛盾的最佳实践作业模式。我们必须以“削足适履”的坚定自信推行。

通过以上系统分析证明：鱼和熊掌真地可以兼得。

规章制度、流程、手册操作规则是企业文化最基础部分，是企业员工成功工作经验的总结。企业有具体的规范遵循可以使员工提高工作效率，保证产品质量。只有员工遵守规范和服从纪律才能使企业获得成功。任正非曾指出：“为什么企业管理目标就是流程化的组织建设？……为什么我要认真推IPD、ISC？就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事从输入到输出，直接端到端，简化并控制有效地连通，尽可能减少层级，使成本最低、效率最高。

例如：华为提出必须加强研发队伍职业化、规范化的建设，从而提高了工作效率、减少了浪费，不断推出新产品，使华为逐步占稳市场，并逐步赶上世界技术水平，进而达到领先水平。

但是，规范、流程也不是万能的，要靠人去执行，也会发生例外事件。因此管理者要重视例外事件的发生，要有一定的灵活性去处理，灵活性可以帮助我们避免险阻。

案例：有一天我上班到办公室打开计算机一看，有一封华为海外办事处的求助信。原因是在该地正在安装网络设备，发现缺少一个重要部件，紧急向总部有关部门催寄这一部件，但连续24天都没有回复。办事处很着急，如果不按时开局，将面临高额罚款。因此，才不得不向我这非当事人求助。按公司规定，凡第一个接到求助的人，是第一负责人，不管此事是否与你有关，都要负责处理。我立即向发货部门查询，答复是该部门负责人出差未回，无法处理。这显然是例外事件，缺乏灵活性，该部门第一负责人不在，还有第二、第三负责人，不能不负责任地不处理。然后，我与有关部门协调，在24小时内获得解决，及时将这一部件寄往海外办事处避免了公司的损失。

所以，真正损害公司利益的不是流程，而是责任感，发现例外事件，要及时处理，不能与已无关，高高挂起。

因为B2B和B2C在品牌定位、推销、生产经营之间都有很大差别，前者用户是运营商，后者用户是广大消费者。有人认为诺基亚和摩托罗拉在网络设备和终端设备同时生产造成了失败。

如果华为同时做B2B和B2C业务，会不会和诺基亚、摩托罗拉一样结局呢？我们进行了认真地分析，实际上，诺基亚和摩托罗拉在鼎盛时期都同时做B2B和B2C，两者业务并不相互影响，而且是互补的。但为什么后来失败了呢？摩托罗拉是因为经营不善，持续亏损，由盛而衰，最后将移动公司以125亿美元卖给了谷歌；而诺基亚则因手机业务竞争不过其他公司而放弃手机业务，也就是说背离了客户需求系统经济学的要求。对B2B、B2C而言，因为两者是不同的客户，要求各不相同。

不同产品、不同客户群对产品认知价值不同、需要不同的商业模式。只要找到合适的商业模式，B2B和B2C可以获得共同发展，华为的B2B处于世界第一，B2C处于世界第二，还在发展，就证明可以互补，共同发展。

但是，随着世界经济的发展，人们的人生观、消费观会发生变化，隨着新技术的发展，人们对产品的认知价值也会发生变化。只有经营模式、组织结构能对内外环境做到自适应状态的企业才能长久地活下去。

分工是社会进步的象征，是创造效率的手段，但是没有合作的分工也会把管理者推上“危机英雄”的宝座，会成为一个救火队的队长。因此，每个员工都必须从公司的整体目标去思考本岗位的责任，不仅做好自己的工作，还要善于和他人很好地合作。

组织是一种集成，企业是一个有神经网络的整体，企业创造财富是一个集成过程，部门与部门之间、个人与个人之间的思想和理解(意图、情感、知识，价值观)取得一致，才能行动默契协调。

管理者要解决好分工与合作的问题，要懂得分析解构，又能妥善建构整合，管理者不仅要具备良好的逻辑分析的思维能力，而且要具有综合归纳的思维能力，才能取得1+1>2的效果。

案例：华片5G+微波传输技术成功

为什么美国、加拿大农村要采用华为的电信设备，是因为只有华为解决了4G+微波的技术，信息可以远距离传输而不采用光纤，这样就可以大大节约基站的建设费用，为运营商降低了成本。

意大利米兰华为研究所主要研究微波及设备，华为西安研究所是国内微波研究发展中心，上海研究所主要从事基站的无线传输技术(4G，5G)。因此为了解决4G+微波或5G+微波技术，三个研究所必须密切配合。所以米兰研究所的Renato Lombazrd博士为首的团队必须经常来往于米兰—西安—上海之间，共同开发微波设备及基站+微波技术，只有很好的合作，才能解决和提高分工的效率。这也是为什么5G+微波技术，只有华为独家具有。

人才是组织创新，组织变革的动力源泉。有个体差异的团队更富有创造性张力。人类个体差异是人类共同的财富。我们的企业永远缺乏富有想象力、创造力有担当又激情永驻的人才。

创造财富需要集体主义，遵从规则，团结合作，集体奋斗能力是企业的社会资本，由没有合作能力的个体组建起来的组织不可能有效地为社会创造财富。曾经有个企业家向我诉苦：“当年崇尚博士，一口气招来九个博士，其中两个博士后。每个人都有独特的个性，都有独到的见解，自认为自己是真理的代表，从不探寻同事的见解，以自我为中心，最终我无法把他们整合起来而不欢而散。”

老子曰：我恒有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。

孙中山先生倡导“敢为天下先”的精神。近一百多年的近代史证明了，一个国家没有敢为天下先的精神，没有英雄倍出的人文环境，就无法走出落后走向自由。一个企业没有“三分天下，必居其一”的英雄气概，也无法健康地活下去。

任正非呼唤英雄：“历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的博士，不会是明日的世界英雄。我们只有在教育，文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于中国的事业。”

公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现，都是英雄的英雄行为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。因此，公司不只有一名英雄，每个项目中也不会只有一人成功。每一次小的改进，小组都开个庆祝会，使每个人都享受成功的喜悦。你也可以邀请更多的人参加，让更多的人知道。当你乐滋滋的时候，你就是你心目中最崇拜的英雄。

“不要因为公司没有发榜，英雄就不存在。公司的管理总是跟不上你的进步，不因它的滞后而否定了你。即使发榜也只能选择少数代表，也不因为没有列入，你就不是英雄。是金子总会发光的，特别是在湍急的河流中。高速发展的华为公司给你提供了更多的机会，在团结合作，群体奋斗的基础上，努力学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的合作能力与技术、业务水平，发挥自己的管理与领导才干，走向英雄之路。做一个从没得到过授勋的伟大英雄。”（——1997年任正非在华为公司研究试验系统先进事迹汇报会上的讲话：《团结起来接受挑战，克服自我融入大我》）

任正非1996年12月28日在公司各条战线优秀员工报告会上讲话：“我们這次评选出200名优秀员工，800名模范员工，他们都是我们学习的榜样。公司认定70％的员工是英雄模范，将以不同的形式予以肯定。让70％的英雄模范帮助另外30％的人，不断将公司推向前进。”

《不要忘记英雄》是1997年1月23日任正非在来自市场前线汇报会上的讲话：“什么是华为英雄，是谁推动了华为前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70％以上的优秀员工，互动着推动了华为前进。英雄就在我们身边天天和我们相处，他身上就有一点值得你学习。我们每个人身上都有英雄行为。”

“当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，你就是你心目中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。”

任正非是最有影响力的华为第一号思想导师。他深谙人性，深刻理解人类社会需求动机中的成就、社会认同、影响力三个重要因素，是人类自动自发地团结合作、集体奋斗、敢为天下先，从而推动科学进步、生产力发展的原动力。

任正非以他独特的富有感染力的润物细无声的词语给员工布道解惑，集人类本性之长，去人类本性之短。把华为20万员工组建成一个善用个体差异、团结合作、集体奋斗，极富创造力，英雄倍出的战斗队。

为使任总的思想落实，1996年任总要求人力资源部组建“荣誉部”（后由中共华为党委领导）。

案例：对华为员工参加“汶川大地震”抢救的表彰

2008年四川发生了“汶川大地震”，四川华为办事处和研究所员工紧急动员起来，积极参与通信系统的枪救工作。

因为大地震通信系统破坏严重，而通信却是最重要的，便于国家联络了解灾情，指挥调动人力、物力、军队，亲人间的相互咨询和联系都离不开通信。华为员工到最危险的地区在余震不断的条件下抢修通信系统，连续几天不分日夜连续战斗使灾区通信得以很快恢复和畅通。

在救灾任务完成后，我代表公司去成都慰问员工并为华为公司的“救灾英雄”和集体颁奖。在慰问期间我听了许多英雄们不畏艰险、不怕牺牲的英雄故事，并了解到不分前线，不分后方齐心协力，集体奋斗的故事，这些都让我非常感动。在表彰大会上我给英雄们挂上奖章后，问：“同志们看看奖章上有什么？”答：“有华为的logo。”“还看到什么?”“有救灾的场景。”再问：“还看到什么？”没有回答。我说：“我们还可以看到台下的弟兄们、姐妹们对你的全力支持，只有他们支持你们才能顺利完成任务。因此，你们上台领奖又是代表全体的同志。任总说：‘什么是华为的英雄？是谁推动了华为的前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进。’英雄就在我们身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得你学习。我们每一个人身上都有英雄行为。当我们任劳任怨，尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们不怕困难，愈挫愈勇，你就是你心目中的英雄。”

“我代表公司衷心视贺你们获奖，你们是我们华为人的学习榜样，你们用自身的艰苦奋斗，不怕牺牲的实践又一次证明了人类生命之美和人性的光辉。与你们奋斗在一起感到特别自豪。表彰大会之后，建议你们把奖章放下，从零开始，走向新的奋斗历程，冲向新的高点，为华为，为国家作出更大的贡献。”

华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间的经济伦理认知：国家命运、民族尊严、企业盛衰、个人得失，家庭幸福是一条生命链。

企业的品格，很大程度上取决于组织与组织、个人与组织、个人与个人连接与互动的形态是积极还是消极的；取决于对集体主义和个人主义，“合作共赢”和“敢为天下先”价值两难时的权衡和选择，也就是妥协、灰度的适度把握。而企业的品格则决定企业的命运。华为公司的发展史，就是一部团结合作、集体奋斗的历史。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是华为集体主义和敢为天下先的精神。

任正非：“我现在想的不是企业如何实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力问题。”

彼得·德鲁克：“企业的首要任务是活着。”

然而，在现实世界里，亦有不少企业管理者认为：公司存在的目的是尽力谋求利润最大化。

企业活下去不容易，公司要取得维持活着的最小利润已是很不容易的事情。维持企业活着需要的最小利润率，要满足三个基本条件：

1）抵消已发生在研发生产过程中消耗的成本；

2）抵挡住为企业未来活着而进行的所有投资所带来的风险；

3）承担应尽的社会义务，包括纳税，为增强综合国力而应尽的义务。

当下的利润不是企业当下经营状况的适时指标，它反映的是企业过去经营决策和营运的结果。

利润并非来自你的期望，而是客户对你的认可。我们先要赢得客户的忠诚，然后，客户才会给我们利润。先关心自己产品的品质，才能企望客户喜欢我们的产品。过度追求企业当下利润最大化，通常会伤害企业未来的成长。反之，现在重视投资企业未来内生竞争力成长，企业才能维持健康地活下去的最低利润率。

企业只追求利润最大化，不利于供应生态链合作共赢，共同发展。

利润极大化的策略容易被竞争对手攻破，而被踢出竞技场。企业若一味只追求利润最大化，企业可能忘却自己是谁而盲目扩张，最后管理不善而垮掉。

《华为基本法》就规定每年按照销售额10%的资金投入研发，必要而且需要时还要加大投入。后来华为在研发上的经费投入逐年翻倍，也因此造就华为的今天。华为在行业内，在技术先进性方面，从跟随到并肩而行，最近到达超前领先的位置。

追求利润最大化的真正问题出自于人们误认为企业只要赚钱就万事大吉，忽略了企业健康长寿基因是多元性的。不只是当下的利润多少，为未来的发展投入多了，就会降低企业当年的利润，但是，那是必须背负的成本。

任正非认为“开放、妥协、灰度”是华为企业文化的精髓，是科学管理的核心。

华为30多年的发展验证了任正非这一管理哲学，是企业健康发展必须具备的思想力量。企业要长久地健康地活下去，必须将自己打造成开放的“耗散结构”系统。企业的发展历程，就是化解各类矛盾冲突的过程，就是各类矛盾“并育共荣”统一体(企业组织），不断优化、升级、变革的过程。每一阶段变革就是企业核心竞争力提升的过程。每一阶段的变革都有局限性，然而，企业组织不断超越自我、成就自我是无限的。