转自| 哲响
作者 | 亚哲
最近这段时间，拜访了一位老律所主任，他和我聊到了律所传承的问题，提到这是他当下最头疼的事。因为，眼看自己快到退休年龄，律所好不容易度过了艰难的生存期，进入到发展的快车道，但依然感觉所里矛盾重重，核心表现主要人上，用他的话总结就是三点：
新人留不住；老人请不走；骨干不够用。
为此，他做了很多努力，比如说：
采用计点制，给青年律师、骨干律师更多激励，让他们能在这里长久发展;进行述职考核，让老同志也努力完成任务，否则淘汰；四处招兵买马，开价都不低;
这是一家区域很有名的律所，很早进行了公司化改革。表面上，一切做得都很对。但我听了主任的描述，总觉得哪里别扭。
别扭到底在哪儿？
老一辈人，普遍喜欢”一概而论“，很容易相信”包治百病“的方法。实际上，有效的办法，一定是先从分类开始。
在我看来，主任担心的是关于律所传承的问题。关于这个话题，我提出了如下一些想法，今天和大家分享，也供各位朋友指正、交流。
想要组织长久发展，有必要将内部人员“三六九”等，当然，这不是说要搞阶级斗争，而是至少要明确四种共同体。不一样的共同体，成员与组织间的命运是不一样的，对待方式上，也会有不同招法。
- 职业共同体 — 初级普通律师
坦白说，刚加入律所，或是刚执业不久的律师，对于律所整体的发展，其实没有那么关心。这个阶段，成员主要是为了获得薪酬，目的是养家糊口。
组织需要做的，就是提供尊重，让律师们劳有所得，给予有竞争力的薪酬和一定的成长空间。只要条件合适，他们大概率不会离职。
在工作中，尽量少说「价值观」，多说「怎么做」，翻译过来就是，少谈感情多谈钱，让他们通过做事获取成就感，别在钱上受委屈，这就足够了。
- 利益共同体 — 中级骨干律师
比职业共同体更进一步的，是利益共同体。顾名思义，利益共同体是靠利益来维系的。在企业里，这样的状态比较普遍。
通常的方法是，考虑让骨干持股，来激发骨干积极性和对组织的依赖。
律所到了快速发展期，会特别缺乏能干事的骨干力量。可是，规模还没那么大，品牌还没有建立，如何吸引和留住骨干，就成了问题。
这些骨干放在市场上很抢手，单纯的高薪酬恐怕也很难满足他们的需求。因此，用长期的利益来绑定这部分人的预期，增加组织凝聚力，是很有必要的。
但是，把一个组织的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展也会有问题，所谓，财聚人散，财散人聚，就是这个道理。
如果大家都是为了利益才有的凝聚力，当没有利益或是短期利益没那么大时，组织稳定性就会受影响。
比如，一家在西北地区的某大所，因为在年底的利益分配上没有达到各团队的预期，加之一些其他原因，导致骨干力量大量流失，品牌形象受损严重。
这正好侧面反映了，只靠利益捆绑，也会非常危险。所以，很多成功的律所会把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为组织建设的目标。
- 事业共同体 — 高级合伙人
事业共同体，是第三种合作关系的类型，说白了就是，以事业作为第一目标的小团队。
在企业，经常会看到身边的年轻人，为了他们共同追求的理想，开始创业，动机非常单纯，就是想把自己的产品做好。
比如，早期车库创业的苹果公司、梦想驱动的阿里巴巴、中国式合伙的新东方等等，有创业动力的那个群体，就是事业共同体。
最近，我接触了成都的一个准备进军“全新领域”法律服务团队。其中，三个核心负责人、两位资深律师、一位行业专家，他们对所选择的事业异常坚定，为此，纷纷放弃原有业务，在「一分钱」收入还没有的情况下，就开始了法律服务产品的研发，预计很快就会投入市场。
在我看来，这是一个典型的事业共同体。
对于事业共同体，不仅要将组织的有限利润拿出来分配，而且，要多花点时间，让他们认同组织的愿景、使命、价值观。要让这部分人稳定，一定是满足利益的情况下，还能让这群人代入更多的人一起做事。
- 命运共同体 — 创始合伙人
命运共同体，在军队中表现得比较突出，我们经常感动于：亮剑里的那些兄弟们，跟我上吧，士兵突击里的哥们，不抛弃，不放弃。本质上是，是死是活，大家都要在一起。
现实中，很少有律所存在命运共同体。大部分是一人扛风险，其他人通过利益捆绑。律所想要做的持久，一定是核心创始人们，在享受利益的同时，共担风险。
说白了就是，如果律所干不下去，大家的名和利都有损失。
基于这四种共同体，如何知道你身边的人，究竟属于哪一个？
- 居于组织核心的人，是命运共同体，对方有可能是初创功臣，也可能是未来新星，但一定是愿意有难同当的那些人；
- 再往外边一点，是事业共同体，对方更在乎组织愿景和目标是否达成，把组织事业作为自己的事业，同时，也在意自己的利益，认为利益和事业是一体的，他们是你的核心合伙人。
- 在事业共同体外面，是利益共同体。这个部分的人会特别多，这部分人是组织的核心力量。是你的未来合伙人。
完成了人员匹配之后，可以画出如下这个同心圆：
从这个圆里，我们至少要分析出：
组织中的大多数，是奔着利而来，还是奔着事而来？
圆是你心目中的圆吗？是否存在需要扩大或缩小的地方？
我想说的是，如果你所在的律师事务所，没有核心圆，骨干成员的眼里也没有多少事业可言，只有利益，这就很危险。
纯提成制的律所可能都容易面临这个问题，你给出的提成政策好，多数人为钱而来，律所里根本没有事业感和价值观的基石，这样早晚会出问题。
围绕你心中的圆，来形成不一样的应对方案：
对于职业共同体，要给予必要的尊重，该给的工资、奖金，给到位，给及时，以心换心；
对于利益共同体，如果业绩好，那就多发钱，如果长远未来可见，适当让利组织利润，共享发展成果。通过年终奖兑现方式的不同，形成利益锁定。比如，某知名公司化大所，年终奖分三年兑现，过程中如果离职，剩余的奖金就无法兑现。
对于事业共同体，要将愿景细分，将指标落实到更多的人头上，大家有目标感，知道自各自的目标，是和一个彼此的事业均有联系的，这会让他们觉得，这件事本身有意义，这个组织有前途，更多的人会愿意加入。
对于命运共同体，可遇不可求，挺像找媳妇儿的，除了三观一致，重要的是彼此之间的付出与信任。
所以，我们再次回到开头那位老前辈遇到的问题，足以发现，不管是计点制、述职考核、招兵买马等，都需要一个大前提——组织到底是由哪些共同体组成？理清这个显得相当重要。
因此，在考虑律所长久发展之前，可以先想一想，你所在的律所团队内部，适合画出一个什么样的圆呢？