这些原则都可以立刻开始执行，不过内化成个人能力前尚需要一些时间来消化这些原则。练习等同于经验，而经验的积累将造就能力。一个成功的领导者，必然会经历从领导自我、领导团队、领导单一职能部门到领导整个公司业务这几个关键的台阶。有很多的负面的案例，都是因为晋升过快，年纪轻轻就做到很高的职位，管理很大的团队，但管理经验和管理能力没有跟上而导致严重的问题。对于中高层管理者而言，管人和成事往往是业务管理的两个面，任何一个面没做好都会全盘皆输。不同时期的业务需要不同类型的领导者，比如库克就是一位坚定不移的运营大师，他有镇定自若的风度，可以一步步推动事情稳步前进。
这本书分五章，分别是：
塑造更好的自己——管理者自身能力提升，你必须未雨绸缪；你必须有破局的方法；你必须时刻反省才能在未来获得最大的成功。
与他人一同成长——影响团队带动团队提升，如果你希望团队成员成长，关键就在于你投入在他们身上的心力要多于你平时投入在自己身上的。这就是你在培养他人方面应该付出的努力。
精通流程管理——能搭建并完善工作流，成为结构化、流程化导向的人，大多数（看起来）很简单的事情执行起来的难度都超乎想象。
向前多做一步——成长的心态和原则
成为思考者和作家——如何？为什么？让一切不同
取得进展：
1、聚焦于真正重要的部分
①清晰界定问题；②对问题进行结构化分析（采用MECE分析法，保证分析中没有遗漏核心问题且所有部分“相互独立、完全穷尽”）；③对子问题进行排序且剔除不重要的子问题；④制订分析和工作计划；⑤进行分析；⑥整理出有意义的结果；⑦形成合适的沟通方式和内容
请你聚焦于打造业务的核心服务，然后进行内测。请你重复这个步骤，参与内测的人数越多越好。你可以发起对任何质疑和预测的挑战。通常当你听到自己说“等到业务走上正轨之后我再开始做这个”的时候，就要拉起警报立刻问自己：“为什么不能现在就做？”
直接把任务与财务影响挂钩是最显而易见的、帮助你找出事情真正重要的部分的方式
2、每个早晨从困难的事情做起
3、捕捉小信号，创造大不同
4、准备好30秒万能回答
若有高层问“这个项目进行得怎么样”，你得立刻站在对方的角度来思考，他们到底想知道什么。一般可以把以下四个问题作为解题思路。
（1）项目的整体情况是好还是坏？
（2）有没有一两个例子可以说明现在的情况？
（3）针对可能的问题，我有什么计划？
（4）高层可以提供什么帮助？
eg.比如最近被问倒的为什么环比下降60%，按照这个框架应该回答，这个整体情况并没有问题，节前工作日有限所以当月转化率并不高，各层的环比下降季节性一致。项目是Q4完成的无同比数据，这块项目会找环比的分析框架，以便能给出环比的基线值。目前看这个工作团队可以完成，分析与落地的结合后续会和运营沟通。
5、任务开头全力以赴
1）尽可能让资深领导者与你相处更久的时间
2）提前描述你的故事线结尾
eg：眼下公司的市场定位是什么？未来公司可以在哪个市场竞争、进军并扩大业务？公司需要建立哪些组织能力或者具备哪些资源
3）找出所有需要迫切解决的问题的答案，千万不要说：“我晚些时候再问
4）为你的团队成员做一个快速的背景调查
5）妥善安排所有必要的会议
6）对所有不需要亲自去做的工作进行授权
6、绘制出恰当的最终成果画像
我们把最终成果画像称为草图，而把第一次完整的汇报材料称为成稿
坚持下去：
7、在压力下保持微笑
· 什么是事情的全貌？
· 我们是不是只是从不同角度想着解决同一个问题？
· 我能够把问题与人分开吗？
· 这股敌意的根源是什么？
8、超越自我极限
你要发牢骚、抱怨、推卸责任或者指责，那还不如动手去做点儿什么
9、永远要设想最糟糕的情况
而用设想最糟糕的情况的方法克服对失败的恐惧，可以帮助你一直前进。
很多人都养成了从以下两方面思考问题的习惯：
（1）让项目成果可视化，那么这些成果未来可以转化为客户具体的战略任务。
（2）准备好现成的对策或者提前安排好以解决问题为目标的团队会议，以此应对突发状况
有些在组织和项目里工作的人特别容易遭遇一些小问题——你不可能避免所有暗藏的陷阱或错误。面对这些状况时，平庸的领导者与优秀的领导者的区别就在于领导者是直接进入“救火”模式，还是有一套“对策驱动”的行动方案。不少人只有顺利的方案，没有不顺利的方案
10、及时跟进
记笔记的能力是复盘总结的前提条件。要懂得利用简单的代码。圆圈、正方形、荧光笔都派得上用场，重点是可以用代码快速复制、完成
11、高情商回绝。
利用24小时原则以及评估机制更理智地拒绝，不要听高高在上、不了解实际情况的人的意见。每当有人交代你力不能及的任务给你时，请等候24小时再婉拒。这个原则有两个基本支撑点：
（1）对方（通常是资深领导者）把你跟公司的最大利益放在心上。
（2）在情绪亢奋的情况下做出的负面回应或指责很容易令你懊悔
擅长高情商回绝的人完成的工作其实反而更多。他们会遵循自己的方法，譬如24小时原则或某种评估过程，凡事从正面角度看待，然后不动情绪地做出回应
多面反省
12、对热情保持灵活的视角
在日复一日的工作中，没有特别合适的机遇是很正常的，重点是要寄予厚望，保持积极态度，找出连接的桥梁。。热情就是你选择相信的东西，重点是找出让你快乐、让你在早上充满干劲儿的那股能量。
因此，你必须找出自己的热情所在；不需要跟别人一样，只要你确定那是你充满干劲儿的原因就坚持下去，一直朝那个方向努力。
13、“马文会怎么做？”找到自己的榜样
有表达异议的义务”（obligation to dissent）
14、知道自己的能量来源
任务减压几招，删除、授权、降维（降低复杂度）、延期
成功的领导者会把问题和压力留在公司
15、慢跑嗅花香
16、制订承诺计划
开始觉得工作比以前简单时，这就是一个警告。很可能是你不知道自己已经错过了什么。如果“目前的工作”做得很顺利，就不会有人告诉你还能再做些什么。
他人的需求可分成三大部分：沟通、联结和理解
针对沟通
17、永远把一场演说的前三句话牢记在脑中。——这个简单的规则可以改变会议室里的每个人对你的看法
使用更加简短的句子会让你表现得更像个成熟的领导者。当你坐上高层的位子时，尽量让你的汇报演说更加简练
18、用简练的话语沟通
（1）你已经知道什么（信息）？
（2）你最终想从这个项目或成果中得到什么？
（3）你必须忽略或规避的是什么？
（4）你会受到哪些约束与限制？
（5）重要的利益相关者和客户是谁？
（6）总体的时间进度和重要的阶段性目标分别是什么？
（7）为什么这个项目或成果比别的（项目或成果）都要好？大方向有什么吸引人之处
19、回答难题之前暂停三秒。——不要立刻不假思索地回答问题。相反，向其他人证明你可以承受沉默的压力
（1）你会有更多时间做反应、思考、给出最好的答案。
（2）你的停顿与沉默会让听众更加看重你的答案。
（3）人很容易在恶劣或紧张的情势下反应过度，停顿是避免反应过度的好方法。
营运副总裁质问我们为何没有亲自到工厂去。那位副董事停顿了一下，然后先主动承认确实没有到工厂，接着他仔细说明他们打算用什么流程和方法去落实这件事
提出挑战性大的问题的人并不期待你能当场给出答案。经验丰富的领导者会知道对方提问的潜台词
20、多问少讲
只要练习保持耐心、探究自己不知的事物、抓住有趣的观点和知识点，你就会慢慢转型成为“多问少讲”的人
聆听并不只是如我们学习“积极聆听”时那样，以“我来确定一下，你的意思是一、二、三……”或“我把我听到的内容整理成几句话”回应，而是以一种愿意花时间深入理解对方的心态来回应。事实上，如同那位资深董事所说：“聆听是完完全全把你自己交给对方，这时候你的共情能力强到超乎你的觉察。
21、把“不”换成“是”。
与其冲动地纠正他人，不如通过建设性提问来协助他们修正自己。直接说“不”，改以“建设性提问”代之。
我明白了，不过你有考虑过这个想法吗
要是我们拿掉A和B，市场会变成什么样子
没有人喜欢被否定或被别人指出错误，尤其是位居高位者，因为会损及他们的尊严和身份地位。最后，也是最重要的一点，对话是最常用的沟通工具，因此不该等闲视之。你在处理潜在冲突时应该保持最大的敏感度。
22、不要拿出半成品
要慎选何时、对何人展现你的最终产品，因为你同时还赌上了你的声誉。
如果你认为要再花2.5小时才能交付最终成果，那就想办法再找出2.5小时的时间。千万不要紧张地交出不完整的东西。“高层人士绝不会以牺牲交付的品质为代价来追求时间效率，可是有太多未来领导者没
23、即刻找出现场的联结
跟CXO级别的高层进行重要讨论时，先找出你跟他的个人共同点
24、做个给予者，而非接受者
成为可以激励他人的人，而非总是需要被人激励的人。
你也必须训练自己在团队成员面前保持平静、面带微笑。一个领导者所展现出来的成熟，有一部分便来自这种刻意的努力。
一种方法是跟你信任的人谈一谈，或把困扰你的问题写下来。这么做可以让你将负面情绪宣泄出来，疏解目前的担忧。
25、找出别人的最大善意
正面思考、向前看；永远找出他人好的一面，正面看待他们的意图。
以下是几个现在就可以做的心态转换，可以借此找出他人的善意：
（1）积极正面地解读事情。
（2）只记得他人好的一面。
（3）赞美小事，以此建立正面的态度。
（4）常存好奇心，时时想：“那很有意思啊”。不妄下断语。
（5）忽略差异
26、了解团队成员的重大时刻和私下的一面
培养更强的同理心，建立你与团队成员的联结，拉近你跟团队成员的距离。
27、把每个人当成有贡献的个体，而非“资源”
采取“借力”这个思维模式。在麦肯锡，大家总是说：“我会借助某某人的力量。”汇报和借力是两个很不一样的思维模式。
进入第一线工作，先确定团队能够自己处理问题，不然我决不会离开
可以的话，让对方觉得这件事非他不可。
表达谢意并且说声“谢谢”
28、每周固定跟有趣的人外出用餐
多认识人的主要理由之一就是可以拓宽你的思维。你在快30岁的时候就可以开始清楚地看出某个年轻人是否有成为领导者的趋势——展现出类似50多岁的人才会有的思维复杂度的领导者。
“从多方面评估，思维复杂度跟工作能力的提高是相关的……它的提升与CEO和中层管理人员的效率正相关
一个让你受益的方式是会面后把你的总结和想法写下来。我会随身携带一个小笔记本，道别之后赶快坐下，花15分钟左右把我学到的东西简要地整理出来并做记录，这样就可以保存下来一个生动的故事
29、有意识地评估你的下属
有句话说：“如果听的人没听懂，原因通常是说的人没有说清楚，而不是听的人理解能力不够。”同样地，项目领导者也必须用这样的标准来衡量自己的处境。以下是四个必须铭记在心的核心问题：
· 你分配这个任务给这个组员是正确的吗？
· 你是否仔细地把最终要实现的结果说清楚了？
· 你预估的最后完成期限合理吗？或者说，你是不是太乐观了？
· 你有把所有可能的障碍都考虑进去吗？
大多数时候，领导者最大的价值就是把问题和必须采取的行动分配得很细，细到可以用容易理解的话说清楚。你作为领导者，应该是你来调整任务的分配，并合理匹配团队成员的需求，这个工作不应该交给团队成员来做。你必须学会自如地运用这项能力
基于我的经验，当你想要有效地评价团队成员时，可以从五个角度着手：
（1）流程。这个人同时处理多项工作的能力如何？他能快速筛选工作，分辨工作事项的优先级吗？这个人会不会拟订工作计划，并且遵守大家商定好的时间表？
（2）问题分析。这个人的分析能力怎么样？他的专业能力是什么？你需要为他提供多少指导和修正？
（3）意愿和态度。这个人会主动完成那些“分外之事”吗？这个人的学习欲望有多强烈？
（4）合作心态。这个人是否成熟？他对团队和客户能产生正面影响吗？
（5）过去的表现。这个人有过重大过失吗？他能快速进步吗？
可以用以下方法，试着实际检验上述第（1）～（4）项：
· 用小任务来测试。当你分配琐碎且不重要的工作（比如打印文件）时，仔细观察这个人的表现，这很重要。他有没有采用适当的格式打印出来？他有没有先询问你的需求？如果不确定到底要用哪个格式，他有没有把两个版本都准备好？以上都是你可以观察他够不够细心的线索
30、给团队成员分配有意义的任务
如果你要写一封电子邮件交代团队成员去做某一件事，那件事需要投入的精力和时间至少是你写这封电子邮件所花时间的3倍，否则你自己做就行了。
交付所谓的有意义的任务，应该兼具三个特质：独立完成、有难度、会被认可
用心表扬团队成员的表现，不只在内部团队和部门主管面前表扬，更要在最末端的客户面前表扬
31、刻意通过现场工作辅导来培养团队
资深领导者腾出时间，无私地教导麦肯锡的同事。这是因为领导者都知道，无论是对麦肯锡还是对他们自己来说，培养未来领导者都是成功的必要条件。
32、用正面批评来给予反馈意见
“正面批评技巧”背后的逻辑很简单：先赞美，然后提出必须改正之处，最后再以赞美收尾。赞美不一定要跟手边的问题直接相关，也可以是一些琐碎的小事
33、取悦你的助理和后勤支持团队
用尊重和关怀的态度来善待团队助理
（1）准备的纪念品要体面一点，要送他们那些有代表性的东西。
（2）尽早安排正式会议说明你的项目目标。
（3）邀请助理和后勤人员参加团队正式的晚宴或聚会。
（4）了解他们家庭的详细情况，以便下次可以为他们做些事
精通流程管理
生产力从来就不是偶然。它总是致力于追求卓越、明智规划、全神贯注的结果
34、开会前永远先把议程准备好
不论是内部还是外部的讨论，先把议程拟好必不可少。如果负责人不是你，那就问问对方是否拟好了议程。如果没有，你就该自告奋勇，在会议开始之前或会议头五分钟迅速把议程写下来
这次会议有漏掉任何重点吗
35、“四格”待办清单
优化你的待办清单，方法是将清单分成四个不同栏位：目前的工作、本周新安排、私事和新收获。
36、聚焦于结果，而非过程。
为了把重点放在结果和成果上，引进报到（check in）和报离（check out）政策。
37、提前了解你的会议模式
38、用5D法则积极地管理电子邮件
使用5D法则——授权（delegate）、删除（delete）、延后（defer）、精简（deword）、注销（deactivate）
39、尽早发声
掌握6个从周边发言的机会，以便能够参与讨论。计时、提供具体数字、整理要点写在白板上、提出问题以澄清疑惑、简要重述下一个步骤、联系过去的主题或人物相关的经验
40、制作简易的汇报工具箱
熟记6张组成汇报主干架构的核心图表。
（1）背景、问题、目标分别是什么？（background，issues，and objectives，BIO）
听众没办法一次吸取超过4条重点，他们会失去兴趣。请从听众的角度来思考，他们内心想的通常是“告诉我最关键的问题是什么，还有你打算怎么做
（2）我们会带来什么改变？
“我们会带来的改变”模板特别有用。我们称之为“从A到B”模式。这个模板有两栏，一栏是“从……”、另一栏是“到……”，分别显示目前的状态以及未来想达到的状态
（3）有哪些影响需要被量化？
（4）有哪些关键问题需要解答？
eg.
· 你希望贵公司对于决策主体的管控更深还是更浅？
· 你希望贵公司下放更多权力给子公司吗？
· 你希望建立哪一种运营模式，是中央集中模式还是去中心化运营模式？
（5）详细的工作计划里面有哪些重要的专题讨论会和会议？
（6）建议该如何组成团队？
41、拟定简单好用的进度更新模板
一定要有一个进度更新的模板，并且确定所有人都在你的沟通群组里。
向前多做一步
不要被逼到无路可退时才做出改变。杰克·韦尔奇
麦肯锡最值得学习的地方是它对迭代优化（iteration）的重视
达成持久成长的挑战
42、毫无保留地分享知识和工具
善意接力经济学”（pay it forward economics）——你帮助别人，别人再帮助别人。这种给予和关怀的心态激励了我接力下去
因为你不能分享糟糕的流程图，你得主动去学习什么才是最好的流程图。在这个过程中，你就是在训练自己做到更好。学到了精髓之后，下次面临类似的挑战时，你已经准备就绪，然后你的目标就会设定得更高。
43、去除物理障碍
对的时间、对的地点、对的场合
44、询问第二层问题
（1）“要是……的话”的情景假设问法。
这种问法适用于那些处于某种情况或语境之下可能会产生不同前景的情况。例子如下：
· 假设在X的状况下，要是你能改变Y的话，结果会如何？
· 要是你额外得到1000万美元的话，你会有什么不同的做法？
通常你可以接着问：“那么，你现在可以做些什么来达成那个结果？”
（2）“你要怎么样才相信……”问法。
这种问法适用于检验假设或固守的信念。例子如下：
· 你要怎么样才相信你公司的营收可以达到目前的两倍？
· 你要怎么样才相信绩效最差的那20%的员工可以提高生产力？
（3）“站在别人的立场”问法。
这种问法是通过一个类似但有所不同的框架来找出目前的假设或逻辑潜在的缺口。例子如下：
· 如果竞争对手站在你的立场，他会怎么做？
· 如果你的继任者现在上任接替你的CEO位置，他会怎么做？
（4）“选择与替代方法”问法。
这种问法用于提出替代方案，聚焦于目前提议选项以外的途径。例子如下：
· 你跟我说了3个达成目标的方法，还有什么方法可以让我们达成想要的结果？
· 还有什么比较好的做法？
这种问题并不是列出“选项A、B、C”，而是开放式的，这可以迫使对方动脑思考。
（5）“实际可行的下一步”问法。
这种问法可以引导出具体步骤来达成目标，也有助于发现潜在障碍或风险。例子如下：
· 聘请100个新员工且让目前10%的员工走人，做这件事会有什么阻碍？
· 接下来会如何？从现在开始会由谁来主导？
45、学习简化笔记
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