本文转自：微信公众号 陈果George
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什么是“数字化转型”
金融服务业
制造业
消费品和零售业
其他行业
题目这个问题，我估摸着，你要是咨询顾问，得老被客户问；你要是经理人，得老被老板问。我也经常被这个问题问哑，这几天琢磨了下自己心目中真正算得上“数字化转型”的企业案例，跟大家分享一下，
首先定义什么是“数字化转型”，下图是波士顿咨询的“数字化战略路线图”：
以数字化驱动的业务战略为指引，制定跟业务战略对齐的数字化战略，从优先级关键举措入手，并以组织变革、数字资产、生态体系和业务管控为支撑。“数字化业务战略”和“业务化数字战略”的终极目标是迎接或创造对行业的数字化影响：产品、运营和业务模式。
https://www.bcg.com/capabilities/digital-technology-data/digital-strategy-roadmap
基于这个原理框架，我将“数字化转型”定义为：企业在产品、运营或业务模式上，以数字化为特征，发生实质性的形态变化。“转型”必须发生形态的变化，就像化蛹为蝶一样，而不只是将数字化作为技术手段，只是将过去的业务变得电子化、自动化——“数字化转型”不等于“数字化”。
这样的话，企业从非数字化状态变成数字化状态的“数字化转型” 有三种形式：
1、产品和服务的数字化转型：以数字化的方式交付产品和服务，或者产品和服务本身就是数字化或者包含数字化特性，例如音乐产业，数字化音乐下载替代了传统的唱片和CD，其后，在线音乐播放又替代了音乐下载。
2、运营的数字化转型：企业的整体业务过程从物理现实转换到数字空间，实现实时线上化、数据智能化，这类转型意味着需要大规模重构企业运营的核心信息系统的架构，例如制造业的“数字化孪生”，物理实体对象被数字化，无论是顾客、合作伙伴，还是企业员工，利用数字化界面来实现人与企业数字空间的交互。
3、商业模式的数字化转型：数字化重构行业价值链和价值网络，改变原有的收入和利润模式。例如IT企业服务行业全面向云转型，重构了这个行业传统的硬件、软件、服务的价值链，厂商从一次性收入模式变为年金收费模式。
这里说的“数字化转型”，特指由数字化本身推动的转型，而非一般意义的企业转型。有些企业的确发生了非常成功的运营模式或商业模式转型，例如安踏，从一家以“安踏”为主品牌的渠道品牌企业，转型为以“安踏”/“FILA”双品牌为主的多品牌、多渠道体育用品公司，又例如，一家全棉无纺布制品的制造企业“稳健医疗”，转型成为了以全棉制品为特点的消费品零售企业“全棉时代”。在这个转型过程中，数字化往往也发挥着非常重要的作用，但是这些属于“企业转型”，不属于典型的“数字化转型”案例。
还有一类是原生数字化企业或者先天具有极强数字化特性的新创企业，在产品、运营和商业模式上，对同行业的传统企业形成了利益格局重构，甚至威胁、颠覆了传统行业，例如电商对实体零售，或者外卖平台对餐饮行业的改造；我将这类企业称为“数字化颠覆者”。
在研究了大家熟悉的行业和企业，我列出我认为真正属于数字化转型的案例。以下仅简要介绍该企业符合三类转型中该类转型的主要特点，详细情况大家可以在网上自己研究。
在面向个人的金融服务市场里，支付宝（蚂蚁）和微信毫无疑问已经彻底颠覆了中国这个行业，这两家从“场景”来切入个人生活，提供支付、信用、理财、保险等服务，尽管几乎所有传统银行都提供了“网银”，“网银”是个人账户的简单数字化延伸，就不属于数字化转型。而招商银行的网银和掌上生活两个APP强调用户体验，采取了类似于支付宝的生活场景切入策略，相比其他银行的类似举措，更具备数字化转型特点。
在运营数字化转型上，从2010年开始，历时7年的中国建设银行的“新一代核心系统建设”可能是中国金融业有史以来最庞大的系统建设工程。围绕业务运营的产品管理、营销支持、产品运营、业务支持、风险管控、决策与报告等六方面，将流程、数据、产品和用户交互等方面进行建模，实现了组件化、平台化的现代化IT架构。企业的数字化运营转型不仅是技术问题，推进相应的组织、人员的变革，却是很大的挑战。
“开放平台”是金融服务的商业模式转型，众安保险就是这样数字化原生的颠覆者。从传统金融服务的商业模式向生态构建、平台服务进行转型的典型，当属平安集团。平安是一家志向远大的企业，战略上提出不仅要做全球领先的金融企业，而且要做全球领先的科技企业，以客户为核心，用技术来构建金融、医疗、车、住宅和城市五大生态。
制造业企业向用户提供的产品和服务，从物理产品变成数字化产品的转型模式，最典型的例子是车联网。尽管今天提供车联网服务的企业很多，三一重工是工程机械行业里的先行者。十多年前，三一重工就在其产品中广泛设置了互联传感器，其初衷本来是提高产品运行状态诊断及主动性维修服务的效率，以及加强租赁销售资产保全。今天，数字化互联产品甚至起到了帮助政府进行经济决策的作用：
http://www.gov.cn/guowuyuan/2018-06/12/content_5298140.h
美的数字化转型都是围绕运营数字化的，从2012年底开始的“632工程”（6个运营系统：研发PLM、计划排产APS、供应商协同SRM、ERP、制造执行MES、客户管理CRM，3个管理系统:财务、人力、BI，两个集成：用户界面集成、数据集成），到最近的工业互联网和数字化灯塔工厂建设，能观察到的是运营体系的全面数字化，而背后驱动力是美的的组织扁平化，产销模式变化（美的叫“T+3”）等一系列运营变革，美的也从这轮数字化转型里取得了显著效益。
利用数字化实现从卖产品到卖服务转型的制造业商业模式转型，远景能源是个很好的案例。十多年前中国曾经掀起过一阵风电设备热，然而远景能源从众多的风能发电机制造企业中脱颖而出，基于物联网和大数据，以能源物联网平台为愿景，提供智慧风场管理软件、能源资产管理服务、能源互联网技术服务等，并且自营风力发电场。
颠覆者从全新的数字化角度进入传统行业，特斯拉是大家熟悉的例子，整个改变了汽车的销售渠道、供应链、增值服务的价值网络（参见《为什么特斯拉要自研ERP ｜ 商业模式决定IT模式》 ）。卡特拉是建筑行业的特斯拉，这家公司生产“装配式建筑”，用制造业的方式来改造传统的建筑行业。
消费品和零售是我们最直接直接感知的数字化转型前沿。在数字化产品方面，最近这一年，我们购买星巴克的方式已经在不知不觉中，从门店柜台前转移到了啡快APP上，这也使得星巴克在国外早就在尝试的“超级个性化推荐”在中国成为可能。
在零售运营上，数字化已经经历了几个发展阶段的尝试、失败、迭代，前些年的智能销售助理、数字化无人门店、阿里新零售等，多有跌宕起伏（参见《“新零售”泡沫破灭，零售数字化出路在哪里？ 》），今天会员数字化和社交销售已经成了零售标配，宝岛眼镜是个很好的案例，参见《中国品牌零售数字化转型——宝岛眼镜实战案例》。
通过渠道销售的快速消费品企业，早已经把广告投入的主战场从电视、室外广告牌等传统媒体，转移到了投放更精准、策略更复杂的数字化媒体上，并且加强数字化用户运营，建立自有流量池，“数字化营销”已经是消费品企业数字化转型的普遍实践，参见《营销数字化转型 ｜ 企业数字化营销的运营体系建设》。
前述数字化转型还仅是用户界面或者营销运营上，数字化驱动的商业模式转型巨大挑战是价值链再造中的利益分配问题，这也出现了“戴头盔看房”这样荒诞而真实的现象。消费品零售企业也很难处理传统线上、线下渠道利益割裂问题，很少有传统企业能够实现整合的“全渠道转型”，苏宁、良品铺子就是不多的实现多个线上线下渠道“同款同价同促销”的新形态零售企业，参见 《零售转型案例 | 良品铺子的战略三级跳》，《新零售| 苏宁的数字化门店场景》。
像元气森林这样的新生代消费品企业，虽然在产品和渠道上还是跟传统消费品企业竞争，但其从创业开始就带有很强的互联网思维，即线上运营、数据驱动，虽然不是原生数字化企业，可以认为是数字化驱动的行业颠覆者。
有些行业由于其自身特性，例如资源禀赋、监管、产业发展阶段等特点，数字化转型成熟度还较低，在三种类型转型中，也有一些很好的案例。
IT企业从传统的软硬件系统提供向云服务转型，除了原生云公司外，最成功的无疑是微软、Adobe等公司，这也是资本推动的热点。国内软件公司里，用友和金蝶很早就紧跟潮流推进SaaS以及云平台转型，然而今年一家在房地产行业外并不知名的软件公司——明源云，获得投资人热捧和广泛关注，市值高达5～600亿，这家营收只有十来亿的软件公司已经相当于中国房地产公司市值前20位的水平。明源从传统的ERP、CRM管理软件，转型成一家提供面向前端采购、销售、工地、物业的SaaS公司。参见《企业转型 | 传统软件公司如何向SaaS转型》
顺丰是运营数字化转型的典范，在激烈竞争的快递物流市场，顺丰的科技实力是领先竞争对手的重要因素，从手持设备到二维码，从电子面单到人工智能流程，顺丰几乎都是行业内率先使用新技术，今天，顺丰甚至将其科技公司独立出来从事技术服务。
我讲数字化转型时常用下一张片子。2014年初，万科出高薪请当时的网红店主马佳佳去万科给管理层讲课，讲90后的互联网思维以及对房地产的影响，我当时遇到一位接近万科高层的朋友，问他为啥万科请这小姑娘去讲课？朋友告诉我，万科真正关心的并不是在互联网上卖房，而是想知道现在这些呼风唤雨的互联网资本究竟在想什么，按当时万科的市值，它的最大竞争威胁来自于看不见的资本的影响。
而从二手房经纪企业链家发展出来的贝壳，则更是利用数字化再造了房地产行业的价值网络，从中介交易及加盟的商业模式，变成了一个开放平台（见下图），市值超过了任何一家传统房地产企业。
嘀嘀、抖音、美团则是数字化原生的颠覆者，彻底改变了出租车、传媒、餐饮等传统行业的价值网络。
好了，你会回答老板或客户提的这个问题了吗？