廖秉宜
武汉大学新闻与传播学院教授、博士生导师，武汉大学媒体发展研究中心研究员
谢雪婷
武汉大学新闻与传播学院硕士研究生
当前，我国媒体产业进入平台化时代。传统媒体在行业变革中面临重大挑战，不仅与用户的连接需要借助互联网平台来实现，而且广告份额不断下降，面临生存和话语权失落的双重困境。因此，国内主流媒体纷纷开展媒体融合转型，打造融媒体平台，但目前在转型过程中仍面临诸多困境。湖南广播影视集团在媒体融合转型方面进行了成功探索，是国内媒体融合转型的典型代表。本文以湖南广播影视集团媒体融合转型为研究对象，分析其转型历程与特征、转型路径与策略、转型困境及原因、转型创新对策，以期为我国主流媒体融合转型提供借鉴。
一、湖南广播影视集团的媒体融合转型历程和特征
（一）湖南广播影视集团媒体融合转型历程
在湖南广播影视集团媒体融合转型的探索中，如何处理好传统媒体与新媒体的关系、如何布局新媒体业务并实现盈利，这两个问题始终贯穿于其整个发展历程。
1.触网首试，节目内容在线化
早在2014年中央全面深化改革领导小组通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》之前，湖南广播影视集团就以湖南卫视的品牌效应和优质内容节目为基础，进行了传统媒体的互联网化尝试。当时，互联网处于门户网站时期，普及率还不高，观众收视习惯并没有发生太大改变。在《超级女声》《快乐大本营》等节目风靡全国的情况下，考虑到部分观众无法在电视端观看直播，湖南广播影视集团开始了“触网”尝试。最先进行的是网站建设，包括湖南卫视官方网站——金鹰网、湖南卫视在线直播网。由于当时互联网尚未成为信息分发的节点，网站只能够提供简单的观看功能。在这一阶段，新媒体只是作为其内容传播的辅助渠道。
2.异体共生，完善新媒体矩阵
在新媒体越来越成为用户获取信息主要渠道的背景下，湖南广播影视集团形成了媒体融合的初级形态——芒果1.0模式。湖南广播影视集团这一时期在处理传统媒体与新媒体的关系时，依然只是将新媒体作为一种工具性渠道，这具体体现在节目的线上化、内容宣发的线上化。一是将新媒体作为宣传推广的渠道，即内容宣发的线上化。湖南卫视将微博、微信等平台作为内容分发渠道，成为平台的内容提供商，但无法参与平台规则的制定。据统计，当时湖南广播影视集团各频道、部门、栏目在微博、微信公众号上开设了上百个官方账号，大量和节目主持人、节目内容、话题相关的“超话”，相关App产品20多款。二是将网络平台作为扩大影视产品知名度的渠道，即节目的线上化。如湖南卫视以2亿元的价格将热门综艺《快乐大本营》《我们约会吧》等节目以打包形式售卖给爱奇艺。除此之外，湖南广播影视集团开始涉足网络游戏、电商等业务，如以金鹰网为核心，打造金鹰网络游戏、金鹰电子商务等。
3.以己为主，建设芒果生态圈
在芒果生态圈建设中，湖南广播影视集团首先搭建了芒果TV这一长视频平台。在平台中，其扮演的不仅是内容提供商角色，还承担着平台规则的制定、技术的支持和用户的管理。QuestMobile发布的数据显示，2021年爱优腾芒四大长视频网站的月活榜单排行中，芒果TV的月活跃用户规模已稳定超过2亿。然而，随着短视频对用户信息阅览习惯的再一次改变，以及效果广告成为互联网广告的主流，单一平台的建设只是传统广电转型的第一步。长视频行业具有成本高、风险高的特点，芒果TV平台也面临用户数量和会员费收入双重增长放缓、综艺受到网综冲击、品牌冠名在数量和费用上都有所缩水等挑战。为了解决在宣传和广告两方面的问题，湖南广播影视集团推出了小芒电商和风芒这两个平台。小芒电商以内容优势打通大屏到小屏、小屏到电商的链路，为品牌提供从宣传到销售的一站式服务，被寄希望成为集团新增长极。风芒短视频平台则以短视频的形式带来新用户的增长。这三大主要平台的搭建，标志着湖南广播影视集团进入芒果生态圈建设阶段。
（二）湖南广播影视集团媒体融合转型的特征
湖南广播影视集团经历了十几年媒体融合转型升级的过程，在处理传统媒体与新媒体关系、发挥传统媒体优势、探索新盈利模式三个方面，逐渐探索出一条符合自身特点的媒体融合发展之路。
1.互联网从辅助型媒介到主导型媒介
在媒体融合转型探索中，传统媒体与新媒体的关系经历了“边缘化—辅助型—主导型”三个阶段。在前两个阶段，湖南广播影视集团作为网络平台的内容供应商，源源不断地为网络视频平台提供优质内容和湖南卫视的忠实粉丝。节目播出时间、用户数据、节目网络冠名收益，都归网络视频平台所有。这种模式给网络视频平台带来了更多的用户、更多的流量，传统媒体则越来越依赖于网络媒体。这一模式下，在主导型阶段，湖南广播影视集团自建自主可控的平台型媒体——芒果TV，逐渐掌握信息传播的主导权，并通过芒果TV、小芒、风芒平台的建立实现内容播放、内容制作、用户数据的自主可控。
2.基于“节目—平台—生态”的转型路径
在媒体融合第一个阶段，湖南广播影视集团聚焦于节目的多元化开发。在节目制作中心实行量评分制、创新研发中心实行“飙计划”以及推行工作室制度等一系列制度改革之下，其生产创新能力得到极大提高，研发出一系列优质节目。广为人知的综艺《中餐厅》《声临其境》《向往的生活》《歌手》等，以及电视剧《爱的妇产科》等，获得了口碑和收视率双丰收。在深入思考传统媒体与新媒体、内容与渠道的关系后，湖南广播影视集团开启了芒果模式2.0，即在以平台和生态为核心的发展阶段，建成智能化的媒体平台和生态系统。2018年，湖南广播影视集团开启了新一轮改革，实现主体集团化、运营一体化、资源资本化的转型，打造横跨传媒产业链上下游的芒果生态圈：在此轮改革之前划出去的电广传媒、潇影集团又被整合进湖南广播影视集团，成立台、集团一体化运行公司（即一个党委，两个机构、一体化运行的管理模式），电视台里的可经营性资产划入集团；将集团内可剥离的经营性资产统一打包，成立芒果超媒有限公司，新成立的芒果超媒作为上市公司，以收购、兼并、注资等市场化运作手段打造芒果生态圈；芒果超媒下辖几个主要子公司如快乐阳光、芒果互娱、芒果影视和天娱传媒，打造从内容制作、渠道（IPTV、芒果派机顶盒）到终端（芒果游戏、小芒、风芒等）的全媒体产业链。
3.从广告主导的商业模式到多元化模式
在大众传媒时代，传统媒体的核心竞争优势在于优质内容的生产能力以及对渠道资源的垄断。在当时的政策环境下，内容版权不能够拿到市场上去交易，因此广电媒体的营收主要来源于广告。互联网时代，广告向互联网头部企业倾斜，网络视频节目对湖南卫视爆款内容的稀释对其广告招商带来挑战。为此，湖南广播影视集团利用自身内容生产优势以及自持版权和在牌照上的优势，开始探索多元化商业模式。芒果超媒公司公布的年报数据显示，2021年芒果超媒营业总收入153.55亿元，其中芒果TV互联网视频业务112.61亿元（占73.34%）、内容电商21.57亿元（占14.05%）、新媒体互动娱乐内容制作与运营18.77亿元（占12.23%）、其他5994万元（占0.39%）。
二、湖南广播影视集团媒体融合转型的路径与策略
（一）集团内部资源重组：双翼齐飞战略中的平台建设
平台成为新的生产资源配置手段，是对传统媒体资源的重新整合。湖南广播影视集团以芒果TV平台为核心，构建核心竞争力。
1.汇聚优质内容，提升平台竞争优势
国内外长视频平台的竞争是以优质内容版权为主的竞争。芒果TV内容生态建设主要包括以下方面：一是湖南卫视采取低成本战略，通过发挥其在电视剧和综艺节目制作、拥有大量优质IP资源方面的优势，以低价打包方式将版权资源售卖给芒果TV；二是采取独播战略，即湖南卫视收回自制内容分销权，转而将自制内容分销权以低于市场价格售卖给湖南广播影视集团控股的阳光互娱（芒果TV的实际运营者）。在独播战略支持下，芒果TV拥有传统媒体过去几十年积累下的优质内容版权，形成集综艺、电影、动画、电视剧、新闻、纪录片等多种类型的内容生态。以纪录片和新闻为例，这两个板块下汇聚了金鹰卡通频道和纪录片频道原先生产的大量内容，包括一些非常受欢迎且获得过中国新闻奖的节目。
2.智能技术赋能，优化内容价值创造
智能技术能够提高媒体生产效率、优化价值创造过程，尤其是数据在生产中的运用，能极大优化其对广告主需求和用户需求的获取。首先是对大数据的使用。从策划、生产到宣传环节，内外部数据的运用能够提高决策的科学性。例如，在剧集的用户观看环节，对广告转化、会员转化、流量转化、用户转化等数据的分析，能够为下一次剧本筛选提供决策支持。在广告客户服务方面，数据在策划和效果评估环节的应用，能够为广告效果达成提供支持。芒果TV广告运营中心和湖南卫视广告运营中心基于平台内的数据库和外部数据公司的数据库分析广告主需求，进行用户画像，进而定制个性化营销活动。在品牌宣传结束后，对效果进行量化分析，为下一次广告策划提供数据支持。除大数据赋能外，5G、CDN、混合云等技术能够优化生产流程，提升生产效率。智能技术在节目录制和内容上传方面，极大地优化对有限资源的配置效率，节省人力、物力、时间和运输成本。
3.打通IP产业链，实现版权价值增值
版权竞争是整个媒体行业的核心竞争。IP版权的价值可以延长价值链，对IP进行多次开发，做到一次开发，多次变现。芒果TV能够连续多年盈利主要基于自制内容和卫视版权内容以及自持优质内容版权，并对版权进行多元化变现。这种变现方式有两种：一是将内容售卖给其他渠道商，挖掘内容的长尾价值。如湖南广电与中国电信、中国移动和中国联通等通信商合作，通过IPTV渠道，向非芒果TV平台用户提供内容服务。芒果超媒还进军硬件领域，通过自制的“牛奶盒子”（OTT TV）向其他家庭用户提供内容服务。从经营内容到生产智能电视盒子，芒果超媒发挥牌照和内容双重优势，探索智能家居场景下大屏端可能的变现途径。二是开发版权在上下游产业链的衍生价值。如在内容的多元版权价值开发上，利用爆款节目的品牌效应，做衍生节目产品的开发等。
4.构建芒果生态，发挥集团协同效应
芒果TV、风芒、小芒三个平台发挥在生产、宣传、品牌等方面的协同效应，实现集约化和规模化经营，为湖南广播影视集团媒体融合转型作出新探索。由于芒果TV和湖南卫视同属影视内容制作方和播控方，两者在业务和目标用户上有极高相似度，在生产和宣传上有极高协同度。二者“台网联动”实行统一策划、集约化生产，在降低生产和宣发成本的同时，借助各社交媒体官方账号扩大宣传影响力。除了以台网互动形式发挥湖南卫视品牌效应外，湖南广播影视集团还通过湖南卫视IP价值赋能产业链下游其他企业和平台型媒体，实现品牌价值最大化。如小芒电商是湖南广播影视集团平台型矩阵中的新成员，为了迅速提高其在市场中的知名度，集团内部统一协调，借助湖南卫视及芒果TV流量优势，以举办晚会、综艺内容植入、在芒果TV开设小芒直播流量入口、贴片广告等形式为小芒导流。
（二）集团外部资源整合：平台和内容价值的再延伸
在当前，媒体行业只有以开放的态度与外部企业共同协作，才能实现产业的价值深层创造。
1.与终端厂商合作
传媒影视产品作为典型的边际效用递增产品，随着分发渠道增加，边际成本呈现不断递减的趋势。芒果TV选择与腾讯视频等差异化的视频平台开展战略合作，以联合播出或售卖版权方式扩大节目影响，分摊高影视制作成本和高采购成本带来的风险。湖南广电还与华为视频合作。华为作为中国智能手机销量冠军，用户规模巨大，华为视频成为芒果TV的分销渠道，有助于实现芒果优质内容的价值最大化，助力MAU（月活跃用户数量）及付费会员数量增长。
2.与渠道商合作
湖南广播影视集团与中国电信、中国移动和中国联通等通信商合作，如中国移动以入股芒果超媒的方式，与湖南广播影视集团开展包括内容版权、技术开发、渠道拓展等多方面的合作。对于湖南广播影视集团来说，其短板在于技术研发、渠道运营和资本积累。中国移动开发的内容聚合平台——咪咕，依靠中国移动的资金支持，致力打造集音乐、阅读、游戏、视频于一体的多功能平台。这一定位与芒果TV深耕女性用户群体的定位没有直接冲突，芒果TV通过与中国移动公司在技术研发、内容版权、运营商业务等方面展开战略合作，从而实现优质资源互补。
3.与当地政府合作
与政府的合作，对于媒体在获取资金、技术和政策支撑，优化外部环境等方面有重要意义。湖南省政府打造的马栏山视频文创产业园，为芒果超媒、电广传媒提供优惠的租金和返税政策。在技术方面，园区发挥产业聚集效应，在云计算、5G、人工智能等方面为影视内容制作提供支持。在研究方面，园区拥有4个实验室，其中一个是与湖南广播影视集团共同承建的5G高新视频多场景应用国家广电总局实验室，此外还有与中国联通、北京大学联合成立的实验室。
三、湖南广播影视集团媒体融合转型的困境及原因
（一）湖南广播影视集团媒体融合转型的困境分析
1.体制困境：新老媒体协同发展的博弈
湖南广播影视集团早期以独播战略低价售卖版权给芒果TV的形式成功培育出芒果TV。而独播的代价是集团将放弃每年几个亿的版权收入。当前，湖南卫视放松了对独播战略的执行力度，一些采购的影视剧或者自制综艺仅在电视台独播。这就是因为湖南卫视是事业单位，芒果TV是企业，二者财政报表是独立制作的，芒果TV的盈利并未能反哺湖南卫视，提升其在广告招商中的议价能力。未来如何实现集团多个平台间的深层互动、芒果TV反哺湖南卫视以及打通全产业链，是湖南广播影视集团竞争力持续提升的关键。
2.内容困境：有限生产力和无限时段的矛盾
信息革命解构了传统电视的线性播放模式，让用户可以随时、随地、按照自己的需求选择节目。以前一个能够制作播出全天节目的电视台，只有中央电视台和少数几家省级电视台，能制作出8个小时、4个小时节目的市级电视台，都能被视作一个好电视台。然而，信息革命下，信息和数据呈现出爆炸式、指数级的增长，整个互联网一天内上传内容的数据量以兆亿计算，这是当前任何一个主流媒体内部生产部门的生产力都无法完成的。
3.技术困境：人工编排和智能推送的矛盾
当前芒果TV长视频平台的推送，依然以大众传媒时代的人工编排理念为主导。国内外大多数提供信息分发服务的互联网平台公司（如抖音、快手、TikTok、Facebook、Twitter等），在信息分发和广告推送上，都已经实现“千人千面”的智能精准推送，如奈飞公司的智能算法为其提高了平台用户留存率和投资回报率。智能算法会从用户过往的浏览时间、观看频率、观看内容、场合、不同家庭成员共享账号、用户对曾经观看过的内容评分等多维度进行分析，从而实现个性化推荐。如果缺乏对用户的精准画像，不能对不同用户实行智能化的个性推送，内容就难以真正做到精准传播。
4.理念困境：个性化诉求与“爆款”导向的矛盾
湖南广播影视集团需要通过打造爆款综艺或者电视剧来提高平台流量和其在广告市场上的议价权。但用户时间的碎片化、内容需求的个性化以及内容形态的多样化，让爆款内容打造越来越困难。芒果TV之所以当前依然热衷于打造“爆款”，与其当前的收入来源有很大关系。广告收入的快速增长主要是以头部IP带动招商收入。在这种经营理念下，芒果TV的创收更加依赖广告，尤其是当季主打综艺和影视剧的植入广告。然而，一方面过多的广告会影响用户体验，另一方面现在平台用户数量增长缓慢，且具有不确定性，也会反过来影响广告营收。
（二）湖南广播影视集团媒体融合转型困境的原因分析
1.基于部门利益冲突的体制性障碍
当前，媒体融合进入产业融合阶段。然而，跨地区的广电、报纸平台型媒体之所以还没有形成较为统一的媒体融合做法，主要是因为媒体行业的改革受到媒介规制的影响，而中国媒介规制的演进一直存在市场力量与行政力量的博弈过程。封闭的市场和地域垄断的竞争格局让广电媒体无须面对来自市场竞争的压力，也就无须对行业资源进行优化和整合。湖南广播影视集团内部的台属公司一边向集团伸手要资源，一边又没有真正地做到自负盈亏。这种行政力量占主导的管理体制降低了集团内部资源的利用效率，阻碍多部门间的资源整合。
2.集团内部内容制作团队资源有限
平台型媒体作为一种“高维”媒介，传统媒体的“低维”运作和管理方式，是难以充分发挥平台在创造价值和资源调配中的高效率。这种“高维”体现在，拥有海量的端点，以及对海量端点需求的高效率调配。这些端点既可以是内容消费者、专业生产机构，也可以是内容产销者，既可以是任意一种终端设备，也可以是设备中的应用程序。这种海量端点所体现的是一种开放性。湖南广播影视集团内部内容制作资源的有限性体现在其一直采用封闭的生产思维，内容生产制作团队大多局限在部门内部和系统内部。
3.技术应用不充分与数据资源匮乏
就当前湖南广播影视集团发展现状来看，不论是数据量还是技术应用程度，还与互联网平台公司存在一定差距。从产品矩阵来看，集团拥有小芒、风芒、芒果TV、芒果大电视这四个主要品牌。从手机端来看，小芒和风芒处于发展期，下载量、日活跃用户量和月活跃用户量还有较大增长空间。从大屏端来看，由于自制的“牛奶盒子”还未获得大面积推广，大屏端的播放主要依靠IPTV的渠道。这些渠道在数据收集和分析方面面临标准不统一、接口未接入等问题。各端口数据难以整合，就造成大数据能发挥的作用十分有限。
4.可持续性商业模式处于探索阶段
湖南广播影视集团整个产业的超额收益来源于对版权的多次开发和利用。这种商业模式是大众传播时代内容播出线性化、有限化的产物。然而，对于平台型公司来说，他们的超额收益来源于对合作伙伴的征税能力。这种征税能力的形式非常丰富，例如，对内容方收取流量费，对广告商/商家收取营销费用，对违规者收取的罚款或者对赌 KPI等。这些征税权之所以能够带来超额的收益，主要是因为平台经济的发展呈现出了全球化和网络化的新特点。这种变化的具体表现就是个人工作形式和方式的改变，即零工经济的出现。对于平台而言，内容方和商家的生产、运输成本并不包括在平台的成本之中。互联网和移动设备的普遍应用让工人的工作不必发生在某一固定的工作场所，劳动的灵活性由此增加。这些特点又被平台所进一步地扩大。平台经济推动了卡斯特所预测的零工经济在更大范围的普及，劳动者的流动性和不确定性是平台经济的一个最大的特点。相比之下，工业社会背景下对版权的多次开发，依然是一种高成本、高风险的商业模式。如何实现商业模式向信息社会的商业模式转型，是当前湖南广播影视集团亟待解决的问题。
四、湖南广播影视集团融合转型的创新对策
（一）深化工作机制变革，推进集团深度融合发展
1.转变工作机制，破除生产困境
一是深入推进集团机制改革。打破各频道间、广播和电视间的壁垒，实现集团内部人才资源、物质资源、资本资源的互通和融合。加快引入市场化机制，促进人员在内容生产思维上向用户思维转变。二是深化平台化战略，争取发展主导权。信息平台作为典型的多边市场，任何一边数量的增加都会增加平台的“网络效应”。湖南广播影视集团需要整合内部优质内容版权资源用于平台内容生态的建构，将湖南卫视和芒果TV作为服务提供商，为各频道和各部门生产的内容提供长视频、短视频平台的开放接口。作为服务提供商，湖南卫视应负责平台内部接口和用户界面的完善，制定相应的内容播出标准、内容使用标准以及利润分成标准等制度，以促进集团内传统媒体和新媒体的协同发展。
2.强化资本运作，助力持续发展
由于互联网企业多为高科技企业或平台，资本运作能够为其在发展早期提供资本、管理、人脉等多方面的支持。在互联网平台发展早期，面临着两大主要问题，一是搭建平台，二是拉动需求侧的供给或者供给端的供应。以滴滴和抖音平台为例。滴滴在刚进入打车市场的前期，首先，对平台供给端（司机）方，不仅对司机收入抽成占比较低，而且对跑单多的司机还会有额外现金补贴。在保证有能够满足用户需求的车型和车辆后。又通过市场营销，对需求侧（用户）端发起海量补贴，以低价战略，培养用户对滴滴平台的使用习惯，抢占互联网网上预约车市场。同样的逻辑可以从抖音的发展史中看见。抖音在发展的早期先是通过与湖南卫视等大众媒体合作，进行市场推广活动。在积累了一定量的用户后（需求侧），又对 UGC 和 PGC 内容生产进行资金、流量等方面的扶持，以充实其内容生态。可见，在平台建设中，无论是出于技术要求，还是出于对平台供给端和需求端的建设，资本都是绕不开的一环，资本在广电媒体平台技术创新、剧本采购、优质IP孵化方面也发挥重要作用。在广电媒体融合发展中，平台型媒体的转型是必然趋势，而它也必将遵循互联网市场发展规律，通过资本运作为自身发展注入动能。
（二）整合集团内外资源，发挥媒体内容竞争优势
1.整合内部资源，满足用户多场景需求
在内容生产方面，对分散在集团内部的各工作室、各频道的生产部门进行整合，如将娱乐频道、新闻中心等作为内容提供方，为芒果TV、小芒和风芒提供内容，收益按平台规则分成。在广告经营方面，将湖南卫视、芒果TV的广告部整合成一个统一接受集团管理的广告部，对集团内包括传统媒体和新媒体的广告资源进行统一管理。广告部的整合可以在大屏端暂时无法做到用户数据化的背景下，充分整合大屏端广告资源。
2.整合外部资源，丰富媒体内容类型
在生产力和资本无法在短时间内扩张的背景下，湖南广播影视集团可以适当地引入和整合外部资源，丰富平台内媒体内容类型，引入优质UGC、PGC和OGC内容生产者，充实和完善自身产业链，提升平台内容生产的综合变现能力。在这方面，湖南广播影视集团可以学习借鉴头部商业视频平台的经验做法。如优酷作为一家头部互联网视频平台，通过与PGC合作，生产的优质内容不仅获得高播放量，而且从节目分成中也获得可观的收入。此外，优酷还与游戏研发者进行合作，打造手游内容营销业务。
（三）打造智能媒体，赋能长尾价值变现
传播的非线性化赋予用户观看时间和地点的选择权，带来优质内容价值期的延长。“二刷”“三刷”这些词反映出用户不再只关注新出的影视内容。在这种背景下，即使是“老旧”的内容，也能给平台带来流量。不仅是那些曾经的优质内容，小众内容的价值有时也能比大制作、大IP给平台带来更多流量和用户。要充分发挥这些内容的长尾价值，就需要依靠大数据和智能推送实现对内容的精准分发。
任何一家媒体公司的资金、人力和物力成本都是有限的，在数据支持下实现对用户需求的精准预测可以避免对流量明星、名导演和大IP等的盲目追求，提高投资回报率。在综艺节目策划阶段、影视剧剧本挑选和采购阶段，湖南广播影视集团需要重视依靠数据决策的重要性。在数据收集方面，由于成立时间较短，芒果TV平台在用户数据挖掘方面能力不足，可以通过与外部咨询公司、数据公司合作，完善数据库建设，增进对用户和市场的了解。
（四）整合利用数字化资源，创新媒体经营模式
1.内部流量资源整合，提升融媒体广告的经济效益
相较于传统大众媒体广告，程序化广告的优势不仅在于能够做到“千人千面”的广告推送，更在于能够实现广告主和平台双方利益的最大化，实现广告主和平台双方的最优决策。当前，头部互联网平台企业（如腾讯、字节跳动和阿里巴巴等）都在积极建设广告交易平台。湖南广播影视集团亟需建设智能化的广告推荐平台，将集团内各平台分散的广告资源聚合到一个广告平台上，进而提高广告运营效率，为广告主提供更精准、性价比更高的数字广告服务。
2.对接外部广告交易平台，实现长尾流量价值变现
面对来自“牛奶盒子”、小芒电商和风芒三个端口的零散用户数据，湖南广播影视集团可以将数据与外部广告交易平台对接，实现长尾流量的价值变现。由需求方平台（DSP）、广告交易平台（Ad exchange）、供应方平台（SSP）等多方共同组成的中国程序化广告市场已经发展得较为成熟，能够满足不同规模的媒体和广告主的数字化广告需求。头部联盟广告平台的作用就是整合广告行业中小型媒体的数据资源，为其提供技术支持，对接广告主，减少人力运营成本。因此，在数字化广告转型的过程中，湖南广播影视集团可以牵头组建SSP平台，或者对接一些有议价能力的SSP平台，实现长尾流量变现。
结论与启示
平台型智能媒体建设成为媒体融合发展的关键。对于全国广电媒体而言，生态型智能媒体平台是媒体融合转型的战略选择。这就需要实现内容和平台的深度融合。一是在顶层设计上进行改革，打通各级媒体壁垒，释放内容生产力。同时，媒体融合作为国家战略，政府主管部门需要重构媒体融合的评价体系，推动媒体的升级转型。二是在内容生产上，要以用户思维为导向，满足用户多元化、场景化的信息需求，探索融媒体平台运营方式，优化用户体验。三是发挥智能技术在优化生产流程和价值创造上的优势，以智能技术将海量内容与用户需求精准匹配，加快推进智能技术在内容生产和分发中的作用，为用户和广告商提供更全面的价值。总的来说，广电媒体必须加快融媒体产品矩阵建设，以多维度的用户数据赋能平台建设，引进和培育技术人才，以实现深度融合发展。
来源：现代视听
编审：钟启华 陈刚 章一 郑竹婷
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