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定义阶段是一个六西格玛项目的起点，在这一步，团队应完成以下几项工作：
明确要解决的问题；
明确与问题相关的过程；
明确顾客的要求；
形成团队；
定义阶段常用的工具如下：
SIPOC；
倾听顾客的心声；
CTQ树；
项目规划表；
效益计算；
一、SIPOC
1.SIPOC是什么
SIPOC代表供应商（SUPPLIER）、输入（INPUT)、过程（PROCESS）、输出（OUPUT）和顾客（CUSTOMER）五个过程元素的英文首写字母。
如：图1.1是一幅生产净水过程的SIPOC分析图。
2.为什么使用SIPOC
可以使团队人员对要改进的过程有一个基本了解；
可以帮助团队定义项目的过程边界；
可以帮助团队领导寻找团队成员；
可以帮助团队确认谁是顾客和供应商；
可以帮助团队在后续过程中确认变量有哪些。
3.如何生成SIPOC
明确和问题相关的输出（产品或服务等）；
明确产生该输出的过程的名称；
明确过程的终点；
明确过程的起点；
列出过程运行所需的输入；
列出过程运行所需的输入相对应的供应商；
列出所有的输出；
列出所有的顾客。
4.SIPOC注意点
顾客是指接收过程输出的人或组织；
过程输出可以是有形产品，如瓶装水，也可以是服务、信息、决定或完成的事务；
过程图应简洁，抓大放小，尽量用4~7步来列出过程。
二、倾听顾客的心声
1.顾客的心声是指什么
顾客的心声是指顾客对过程输出（产品或服务等）的要求或意见，最常见的顾客的心声就是客户的投诉。
2.为什么使用它
可以帮助团队了解应该改进些什么；
可以帮助团队确定CTQ树。
3.如何去倾听
发起人或黑带/绿带要明确谁是顾客；
黑带/绿带收集投诉或技术服务的信息和数据；
必要时，黑带/绿带可以通过电话访谈，发放客户调查表，与销售人员交谈甚至走访顾客的方法，以了解顾客对产品或服务的意见，并在有可能时，进行竞争对手的调查或标杆分析；
对收集到的顾客需求进行整理、分类；
对于关键的、与项目有关的客户需要，利用CTQ树的方法确定CTQ。
4.对顾客的需求进行分类
（1）对于顾客的意见，应首先逐条加以确认和明确。
（2）KANO模型。KANO模型将顾客的要求分为以下三类（见图1.2）：
必须具有的特性。如灯泡通电后必须会亮，亮了，顾客未必会非常满意；不亮，顾客肯定会非常不满意；
越多越好的特性。如灯泡的寿命越长，顾客觉得越满意；
让人惊喜的特性。如：灯泡有不同的颜色，可用于不同的场合，比如聚会，当该类特性不存在时，顾客不会因此不满意；但当前两类特性得到满足后，此类特性的存在会让顾客惊喜。
（3）在以上三类特性中，“必须具有的特性”是最基本的，也是必须得到满足的，更是最先需要考虑改进的；其后考虑“越多越好的特性”；最后考虑“让人惊喜的特性”。
5.倾听顾客的心声注意点
可以利用帕累托排列图的方法，来找出顾客投诉最多的地方；
各种顾客可以从SIPOC分析中得到，但是，也许某一类的顾客是你最感兴趣的，那么仅分析这一类的顾客就可以了；
VOC有时可以通过一些咨询机构来完成；
流程内部顾客的需求也应了解；
在与客户访谈，访问客户前，应与相关部门预先沟通，避免重复；
应尽量利用已有的资料，分析顾客有哪些要求未得到满足。如：质量部的质量记录、投诉记录、以往的客户调查报告等等。
三、CTQ树
1.CTO树是什么
CTQ指的是关键质量要素（CRITICAL-TO-QUAL1TY）。顾客通过对CTQ的测量，就能判定产品或服务是否合格。例如，对于净水，杂质含量就是一个CTQ。利用CTQ树对顾客需求的分解，就能确定可测量的CTQ。下面是一个餐馆的例子：
您到餐馆用餐会有多种需求，如：好的服务、好的环境、好的菜肴。但什么叫好的服务，如何测量呢？什么叫好的环境，如何测量呢？什么叫好的菜肴，如何测量呢？
2.为什么使用CTQ树
它可以将空泛的顾客的要求转化为具体的测量指标。
3.如何生成CTQ树
将顾客的需求逐个地列在图的左边；
将顾客的需求进行分解；
判定分解后的结果可测量吗；
如果可以，分解已完成。如果不可以，继续分解直到可测量为止。
4.CTQ树注意点
所有的CTQ应该是对过程输出的测量；
在分解时，可以问：“对顾客的需求，我如何来测量？”
确保顾客需求的各个方面都已涉及。
四、项目规划表
1.项目规划表是什么
团队需要对项目做一个规划，包括角色定义，问题阐述，改进日标，项日效益，项目计划和资源需求，等等。
2.为什么使用项目规划表
它可以框定项目的范围，以免项目范围不断扩大；
可以定义好各个角色，包括发起人（Spon-sor/Champion）、团队领导（BlackBelt/GreenBelt）、团队成员；
可以定义可能获得的效益，并预先得到确认。
可以定义团队可能需要的其他资源；
制订项目的时间表；
可以作为六西格玛团队和管理层之间的一份协议，框定团队完成什么任务及可用什么资源；
随着项目的不断更新，它可以跟踪项目的进展。
3.如何制成项目规划表
由发起人或发起人指定的黑带/绿带初步填写项目的基本信息，包括项目名称、发起人、黑带/绿带、存在的问题和项目的范围及可能获取的效益；
黑带或绿带对该项目做一个初步的了解，如收集一些有关问题的数据和顾客的意见；
与发起人商定存在问题的阐述，项目范围及可能获得的效益，并确定所需的资源和团队成员，以及项目时间计划；
黑带或绿带按商定的结果，填写项目规划表；
黑带或绿带将填写好的项目规划表提交给发起人进行审核；
黑带或绿带将填写好的项目规划表提交给相关的财务人员，以便他们对可能取得效益的计算方法进行审核。
4.项目规划表注意点
（1）不同公司的项目规划表其格式差异可以很大，但一般都包括：
项目名称；
发起人，黑带/绿带和团队成员；
存在问题的阐述和项目的范围；
可能获得的效益；
项目的CTQ；
DMAIC的时间计划；
项目的目标。
（2）如果有可能，在项目规划中，规定发起人检查项目进程的计划和方式。
（3）如果有可能，在项目规划中，确定黑带大师辅导检查项目的计划和方式。
（4）可能获得的效益计算应按如何达到项目的目标为前提，计算方法应得到相关人员的确认。参见效益计算。
（5）今后在测量/分析过程中，如果需要对规划中的部分内容进行修改时，项目团队需要得到发起人的同意。
五、效益计算
1.效益计算是什么
效益计算是对项目可能带来的效益做一个估计。
2.为什么使用效益计
它可以帮助团队说明为什么要做该项目；
可以帮助团队去争取足够的资源；
可以帮助团队去克服阻力；
可以帮助团队领导提升团队成员的积极性。
3.如何进行效益计算
发起人与黑带/绿带商定可能带来效益的各个方面，如减少原材料成本、减少库存、增加销售，等等；
黑带/绿带收集需要的信息和数据；
黑带/绿带进行计算或在相关人员的帮助下进行计算；
把计算结果提交给发起人审核；
把计算结果提交给相关人员和财务人员审核。
4.效益计算注意点
（1）因为不同公司的资金成本不同，机会成本不同，所处的商业环境不同及成本结构也不同，所以不同的公司对效益的计算也会略有不同，但一般应包括以下几项：
生产直接成本或变动成本的降低，如合格率的提高使材料消耗成本下降；
固定成本的降低，如减少管理人员；
现金流的增加，如降低库存水平；
风险的降低，如提高产品的安全性；
包修/包换准备金的降低，如产品稳定性的提高；
销售额的增加，如提高准时交货率，从而使顾客满意度提高，订货数就增加；
可能要产生的成本的避免，如提高现有机器的生产能力可不增加新机器的投资；
劳动力的解放，如通过改变流程，两个人的工作可以由一个人完成，富余的一个人可以去从事对公司有益的其他工作。
（2）如果完成项目需要一定的费用，应把它从效益中扣除。如果项目需要一定的固定资产投资，则在效益中应扣除折旧费。
（3）效益一般以每年（12个月）为基准。
